Play Bigger_Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney 著者について アル・ラマダン、デイブ・ピーターソン、クリストファー・ロックヘッドは、重要なカテゴリーの設計、開発、支配に特化したユニークなシリコンバレーのカテゴリー設計会社「Play Bigger」の創設者です。ケビン・マニーは、数十年の経験を持つテクノロジージャーナリストであり、『The Two-Second Advantage』、『Trade-Off』、および『The Maverick and His Machine』の著者として高く評価されています。 著作権 発行元：Piatkus ISBN: 978-0-349-41137-8 著作権 © 2016 アラン・ラマダン、デイブ・ピーターソン、クリストファー・ロックヘッド、ケビン・マニー 著者の道徳的権利が主張されています。すべての権利を保留します。この出版物の一部は、出版社の事前の書面による許可なしに、いかなる形態または手段で複製、保存、または送信することはできません。出版社は、出版社が所有していないウェブサイト（またはその内容）について責任を負いません。 Piatkus Little, Brown Book Group カーメライトハウス 50 ヴィクトリア・エンバンクメント ロンドン EC4Y ODZ www.littlebrown.co.uk www.hachette.co.uk 献辞 アル： 母リリアンへ。常にインスピレーション、愛、そして生きる力を与えてくれる存在です。シエラでの飛翔を楽しみにしています。 デイブ： 娘エレノアへ。いつか彼女が「パパ」はいくつかの良いアイデアを持ち、素敵な人だったと思ってくれることを願っています。この本を書いたことを誇りに思ってほしいです。 クリストファー： 祖父ジョン（ジャック）・リークへ。 ケビン： デイブとスコットへ。 目次 著者について 著作権 献辞 前書き 序章：悪いツナからPlay Biggerへ 第1部：カテゴリーキング経済 1. 創造が勝つ 2. カテゴリーは新しい戦略 3. カテゴリー設計の規律 第2部：カテゴリーキングプレイブック 4. スタート：カテゴリーを発見する方法 5. 戦略：視点の力 6. 動員：現実が迫る 第7章：マーケティング：市場を整え、海賊の侵入を歓迎する 第3部：永続するカテゴリーキング フライホイール：カテゴリーキングから伝説の王へ 第9章：企業章：継続的なカテゴリー創造の稀有な技術 第10章：あなたがPlay Biggerする方法 謝辞 注釈 索引 前書き あなたの手にあるこの本は、シリコンバレーから生まれたものでありながら、世界のさまざまな地域で形成された世界観に基づいています。アルはオーストラリア出身で、クリスはカナダで育ち、デイブはアイオワ州で幼少期を過ごしました。アイオワはサンフランシスコよりもデヴォンに近いところがあります。そしてケビンは、彼の娘がブリストル出身の男性と結婚しました... 私たちのカテゴリー設計に関する知識は、アメリカのテクノロジーシーンへの没入から生まれました。私たち4人は、20年以上にわたり、シリコンバレーのカテゴリーキングを何度も立ち上げ、構築し、またはそのことについて執筆してきました。シリコンバレーは、新しいビジネスカテゴリーを発見し、設計し、支配することにおいて非常に優れています。私たちが研究した多くの企業は、カリフォルニアのこの小さな土地から生まれました。しかし、シリコンバレーがカテゴリー創造の独占を持っているわけではありません。 近年、私たちはイギリスで始まったShazamが音を解読する新しいアプリケーションのカテゴリを創出する様子を見てきました。オーストラリアのAtlassianは、ソフトウェアコラボレーションアプリのカテゴリを創り出し、高く評価される企業へと成長しました。本書では、インドのFlipkartを取り上げています。このスタートアップは、地元市場のニーズに特化したオンライン小売の新しいカテゴリを創造し、数十億ドルの価値を持つ企業へと成長しました。イギリスは歴史的に、自国のカテゴリを支配した伝説的な企業を多く生み出してきました。リチャード・ブランソンは、複数のカテゴリの王者を生み出した稀有なクリエイターの一人です。ヴァージン・アトランティックやヴァージン・アメリカは、「ヒップな航空会社」と呼べるカテゴリの王者です。今、ブランソンはヴァージン・ギャラクティックを通じて宇宙旅行の新しいカテゴリを創ろうとしています。ビートルズは、インテリジェントポップのカテゴリの王者です。デビッド・ベッカムは、右足のフリーキックのカテゴリの王者です。ジェームズ・ワットは、18世紀の蒸気機関のカテゴリの王者です。まだまだ続けられます。 私たちはこの本を執筆するにあたり、国際的な視点を持ち続けるために、アルはオーストラリアでの人脈や経験を活用しました。彼は自国のアメリカズカップセーリングチームの最高技術責任者としての仕事に遡ります。ケビンはインドでの2年間のプロジェクトを終えたばかりで、インドの急成長するテクノロジーセクターの先駆者たちに多くインタビューを行いました。クリストファーとデイブは、イスラエルのチームと共にソフトウェアの強豪、マーキュリー・インタラクティブを築く手助けをしました。これらの経験は、カテゴリの王者がどこからでも生まれることを常に思い出させてくれました。また、カテゴリの王者が展開する主要な戦略は普遍的であることも発見しました。これが本書の本質です。私たちは、起業家、投資家、経営者、そしてあらゆるコミュニティの野心的な個人が受け入れ、実行できるカテゴリデザインの普遍的な真実を示します。この本のアイデアが、シリコンラウンドアバウトやバンガロールのスタートアップハブ、シドニーのテクノロジーコリドーの上下で同様に価値があると信じています。私たちは皆、グローバルなカテゴリ王者経済の中で自分の位置を見つける必要があります。たとえ会社を設立したり、CEOに任命されたりする予定がなくてもです。本書の最後では、カテゴリデザインの原則を個人レベルに落とし込みます。これが、あなたのキャリアや自分の立ち位置について考える手助けになることを願っています。この本を書いたのは、私たちが何かを学び、それが人々の成功の可能性を高める助けになると感じたからです。多くの人々が私たちの出身地であり、私たちがつながりを感じる場所に住んでいるなら、私たちは光栄であり、嬉しく思います。それはシリコンバレーから遠く離れた、しかし私たちの心に大切な場所です。 アル・ラマダン、デイブ・ピーターソン、クリストファー・ロッヘッド、ケビン・マニー シリコンバレーとニューヨーク、2016年 序章：悪いツナから大きく遊ぶへ ほとんどの本はソロの著者によって書かれていますが、あなたが手にしているこの本はバンドによって書かれています。私たちの物語をお話ししましょう。まず最初に、アル・ラマダン、クリストファー・ロッヘッド、デイブ・ピーターソンはちょっと変わっています。これは心からの愛情を込めた言い方です。 過去12年間、彼らは互いに特別な関係を築いてきました。私が見た中で、3人の男性の間でこれほどまでに強い絆を持つ関係はありません。彼らのビジネス「Play Bigger」は、企業がこの本に書かれていることを実現する手助けをするために、大金を受け取っています。（つまり、あなたはお得に手に入れているわけです！）この会社は、彼ら3人と伝説的なリーダーであるメアリー・フォーマン（「管理者」という表現では彼女の実力を表しきれません）だけで構成されており、他の従業員を雇ったり、グローバルに展開したり、ベンチャーキャピタルから資金を調達したり、マッキンゼーを「破壊」しようとしたりするつもりはありません。彼らはオフィスを持たず、カリフォルニア州サンタクルーズのクリストファーの家で、裸足とボードショーツで仕事をすることを好み、裏庭の鶏たちとともに、良い波が来たときにはサーフィンの休憩を取ります。彼らはすべてに対して新鮮な熱意を持ち、「fuck」を加えることで改善できない文はないと信じています。たとえば、取締役会にプレゼンテーションをする際には、ビジネス戦略家、モチベーショナルスピーカー、そして海賊の家族の奇妙なハイブリッドのように見えることがあります。最も重要なのは、彼らがビジネスだけでなく人生においても完全に結びついており、パートナーというよりも兄弟のような関係であることです。時折、彼らは冗談半分にお互いを「ハニー」と呼ぶこともあります。 3人とも外れ者として育ちました。彼らは、決してこんなに成功するはずのない、少し荒削りな子供たちです。アルはオーストラリアで生まれましたが、父親はキプロスからのブルーカラーの移民でした。クリストファーは、スコットランド出身の英語を話す家族の中で育ち、フランス語を話すモントリオールで育ちました。彼は自分が愚かだと思っていましたが、20代になってディスレクシアであることを理解しました。デイブはアイオワ州の田舎で生まれた農場の少年で、アジア系に見えるため目立っていました。彼の日本人の母親は第二次世界大戦の火災爆撃を生き延び、その後アメリカの軍人で農薬散布者と結婚し、彼女をアイオワの田舎に連れ帰りました。1990年代、アル、クリストファー、デイブはそれぞれの曲がりくねった道を経てシリコンバレーにたどり着きました。成功する前に、彼らはそれぞれの時点で壮絶に失敗しました。そして、その失敗こそが、彼らが今これほど多くのことを知っている大きな理由だと私は考えています。あるいは、テクノロジー業界の人々が言うように、失敗はバグではなく機能の一部です。私はアルを最も長く知っています。1990年代後半、私がUSA Todayで執筆し、ドットコムブームを取材していた頃、アルが設立した会社「クオッカ・スポーツ」を訪れました。それは今でも私のお気に入りの会社の一つです。アルは以前、オーストラリアのアメリカズカップレースチームの最高技術責任者でした。その経験から、1) 新たに登場したネットワークデバイスがレース中のボートに関するさまざまなデータをキャッチできること、2) ヨット競技はテレビでの視聴に適していないことを認識しました。クオッカは、スポーツデータを取り入れ、それをウェブサイト上で創造的に表示することで、セーリングやカーレース、オリンピック競技のファンがまったく新しい没入感のある方法でスポーツを体験できるようにするために設立されました。クオッカは、データがファンのスポーツ消費の仕方を変えることについてすべてを正しく理解していましたが、それを実現するのは10年から20年早すぎました。 スポーツデータの時代がついに2010年代中頃に根付いてきました。クオッカはドットコム時代に繁栄しましたが、2000年のドットコムバブル崩壊を乗り越えるには力不足で、2001年には会社が閉鎖されました。その頃、アルとは友人になっており、データとスポーツについて書くたびに彼と話を続けていました。アルはマクロメディアでトップのポジションに移り、その後、マクロメディアを買収したアドビに移りました。2001年、マクロメディアにいたアルは、クリストファーとデイブに初めて出会いました。シリコンバレーの界隈では、クリストファーはマーケティングの伝説です。もしブルース・ウィリスが『ダイ・ハード』の映画で最高マーケティング責任者を演じていたら、それはクリストファーだったでしょう。彼は大胆で自信に満ち、創造的で、話し方も非常に巧妙で、まるで元『ザ・ウエスト・ウィング』の脚本家が書いたかのようです。ティーンエイジャーの頃、学校を何度も落ちこぼれたクリストファーは大学には行かず、『Ogilvy on Advertising』やジェフリー・ムーアの『Crossing the Chasm』などの本を読みながらビジネスを独学しました。1990年代中頃、彼はヴァンティブというソフトウェア会社の幹部で、デイブもクリストファーと一緒に働くことになりました。その後、1990年代後半にクリストファーと私は、サイエントについて書いたことで間接的に接点を持ちました。その会社はドットコム時代のロケットのような存在で、ある時点では36ヶ月で2000人を雇用しました。彼らは新興のインターネットでビジネスを行う方法について企業にコンサルティングを行うことで利益を上げていました。クリストファーはその会社の最高マーケティング責任者でした。サイエントは2000年にフォーブス誌の表紙を飾りましたが、2001年の終わりまでには崩壊し、ドットコムの崩壊の直接的な犠牲者となりました。もしあなたがコンサルティング会社で、顧客が壊滅的な状況に陥ったら…相談する相手がいなくなります。サイエントの崩壊後、クリストファーはしばらくポジショニングコンサルタントとして働き、デイブとパートナーを組みました。2001年の彼らの仕事の一つは、アルがマクロメディアの製品を再ポジショニングする手助けをすることでした。この時、3人は再び集まりました。クリストファーはマーキュリー・インタラクティブでCMOとして重要な役割を果たしました。彼とデイブは会社を再ポジショニングし、2006年にヒューレット・パッカードによる45億ドルの買収に導きました。クリストファーがマーキュリーに参加した時、会社の価値は約10億ドルでした。マーキュリーの最高マーケティング責任者として、クリストファーはマーケティングコミュニケーションを担当するために、彼が知っている中で最も才能のある人物、デイブを傍に置きたいと思っていました。私はデイブとはこれまで何の関係もありませんでしたが、今では彼が人を読む能力において、私が出会った中で誰よりも優れていると思います。彼は、アイオワの子供時代に民族的な理由でいじめられた際に、その能力を防御的な戦略として発展させたと言っています。拳で反撃するのではなく、内向的になるのでもなく、デイブはいじめっ子を出し抜き、言葉で彼らを打ち負かしました。大学では心理学を専攻していましたが、女の子が多いという理由で広報に転向しました。25歳でデイブはシリコンバレーに移り、広告代理店で働き始めました。その代理店のクライアントの一つが、クリストファーがマーケティングを担当していたヴァンティブでした。 しばらくして、クリストファーはエージェンシーを解雇し、デイブをバンティブに雇いました。それ以来、二人はほぼ一心同体のような関係になりました。デイブは「GiveMeTalk!」という会社を共同設立するために少し道を逸れました。彼は「インターネットトークラジオ」と呼ぶ新しい市場カテゴリを作ることで大金を稼げると考えていましたが、それはデイブにとって失敗の教訓となりました。今でも「GiveMeTalk!」を知っている人はほとんどいません。デイブと彼の共同創業者たちは早すぎたのです。その後、この分野はポッドキャスティングと呼ばれるものになりました。デイブはその後、クリストファーとともにマーキュリーに参加し、その経験がデイブをシリコンバレーで価値ある存在にしました。彼はクリストファーのマーケティングの手腕を吸収し、自身の人を読む力と積極的な実行力（技術的な言葉を使えば、デイブは「仕事をやり遂げる」）を組み合わせ、企業は彼を求めました。しばらくの間、彼は別のソフトウェア会社であるカバリティのマーケティングを担当しました。2006年までに、アルとクリストファーは実質的に引退していましたが、デイブはまだカバリティにいました。アルとクリストファーはレイクタホにセカンドハウスを持ち、スキー場で一緒に過ごしていました。二人は少しコンサルティングを行い、いくつかのボードに参加し、次に何をするかを考えていました。アルが私に言ったことがあります。「ある日、クリストファーと私はスキーリフトに乗っていて、私は言ったんです。『なんで私たちは別々にやっているんだ？これはおかしい！君にはこのスキルがあって、僕にはあのスキルがある。私たちは一緒にやることを考えるべきだ。』」アルとクリストファーは力を合わせ、間もなくデイブはカバリティを離れ、彼らの仲間になりました。三人は一緒にやることで、個々にやるよりも十倍も良い結果を出せることをすぐに実感しました。彼らは異なる補完的なスーパーパワーを持つアベンジャーズのような存在です：クリストファーはクリエイティブなフロントマン、アルは分析的なビジネスマインド、そしてデイブは前述の通り「仕事をやり遂げる」人です。 彼らはアドバイザリー会社の名前が必要でした。私はその場にはいませんでしたが、今の私の知識から想像するに、そのプロセスは間違いなくバーボンやIPA、そして制御できないほどの笑いを伴ったことでしょう。どこかの段階で「Bad Tuna」という名前が好まれるようになりました。最終的には、より真面目な感覚が支配し、彼らは「Play Bigger」という名前に決まりました。これは会社の理念を完璧に表現しています。しかし、「Bad Tuna」は彼らの悪戯好きな別の顔として生き続けています。もし夜遅くに彼らと一緒に仕事をしていて、全く不適切なアイデアが浮かんだら、それは「Bad Tuna」の仕業です。 2013年のある晩、私はサンフランシスコのレストランでアルとデイブとディナーを共にしました。そこで私たちは初めて本の話をし、間もなく再び彼らと会い、今度はクリストファーも交えて、アイデアについてより詳しく話し合いました。私は1980年代半ばからテクノロジー業界について書いており、彼らの特定のスタートアップがなぜ成功するのかという信念や哲学は新鮮で興味深いと感じました。 彼らは企業のトップでの長年の経験を通じて、私たちが「カテゴリーキング」や「カテゴリーデザイン」と呼ぶ概念、さらには「POV」や「ライトニングストライク」といった戦術をまとめ上げてきました。これが彼らがクライアントに提供する「Play Bigger」の知的財産です。彼らは私に、既に知っていることをただ文書化するのではなく、アイデアをさらに形作り、ジャーナリズムやデータリサーチを通じて理解を深める手助けをしてほしいと望んでいました。その時点で、Play Biggerは企業の運命を本当に変えることができるアドバイザーやコーチとしての評判を得ていました。私はシリコンバレーの伝説的なブランドデザイナー、ペギー・バークと話をしていて、彼女はこう言いました。「彼らがどれほど強力な推進力を持っているか、言葉では表現しきれません。彼らはマーケティングのマリオ・アンドレッティです。企業をゼロから百に引き上げ、彼らのアプローチで全てを加速させるのです。」 私がこの仕事を引き受け、この本を作りたいと思った決定的な理由は、彼らがなぜこの仕事をしたいのか、そしてこの本を作りたいのかということです。先ほども言ったように、彼らはより大きなビジネスを築こうとしているわけではないので、この本はマーケティングツールではありません。彼らは起業家や投資家、経営者、さらには素晴らしいキャリアを築こうとしている普通の人々に役立つ何かを提供できると信じています。クリストファーは何度も『Ogilvy on Advertising』や『Crossing the Chasm』を指摘し、デビッド・オギルビーやジェフ・ムーアがこれらの本を書かなかったら、今の自分はないだろうと言っていました。彼と他のメンバーは、この本が次の世代にとってそのような本になることを心から願っています。そこで私は参加し、私たちは数百時間にわたり、主にサンタクルーズで、アイデアについて議論を重ねました（残念ながら、私はまだサーフィンはできませんが）。私たちはデータを集めてカテゴリーキングの特徴を見つけ出し、その後、数十のケーススタディを調査し、創業者やCEO、ベンチャーキャピタリストにインタビューを行い、カテゴリーキングとカテゴリーデザインが実際にどのように機能するのかを探りました。すべての兆候から、私はPlay Biggerの環境にすぐに溶け込むことができました。私はニューヨーク州ビンガムトンで育ち、父が亡くなった後の厳しい年月に影響を受けた経験を持っており、彼らと共感できる部分がありました。私は成人してから、ワシントンD.C.やニューヨーク市から、テクノロジー業界についてのストーリーを本や新聞、雑誌、テレビで語ってきました。シリコンバレーの一員であることを避けつつ、シリコンバレーを観察することを好んでいました。そして、ニューヨーク州の北部出身として、ホッケーをすることをやめたことはありません。アル、クリストファー、デイブは波の上では私に勝てますが、氷の上に立たせれば、彼らは mercy を求めることになるでしょう。全体として、これがこの本がバンドによって書かれた理由です。Play Biggerにはすでに比喩的なリードシンガー（クリストファー）、ベースプレイヤー（アル）、ドラマー（デイブ）がいました。私はギターを持ち込み、すべてがうまく噛み合いました。このアルバムの曲は、私たち全員がいなければ存在しなかったでしょう。この本は真のコラボレーションです。さて、私はこれで黙ります。 本書を通じて聞こえる声は、私たちの集合的なハーモニーです。本書の中では、時折、アル、クリストファー、デイブの特定の経験に触れ、それについて三人称で語ります。たとえば、「アルはマクロメディアでこれをした」や「クリストファーとデイブはマーキュリーでのエピソードを持っている」といった具合です。全体として、すべての内容は私たち全員から発信されていると考えてください。ケビン・マニー ニューヨーク、NY 2015年 第一部 | カテゴリーキング 経済創造の勝利 伝説的な質問 Facebook、Google、Salesforce.com、Uber、VMware、Netflix、IKEA、Birds Eye、5-hour Energy、Pixarには何が共通しているのでしょうか？Appleは165年の歴史を持つガラス会社コーニングのようにどのように機能しているのでしょうか？MicrosoftがZune、Windows Mobile、Bing、Microsoft Storesに数十億ドルを無駄にした際に犯した、あまりにも一般的な間違いとは何でしょうか？なぜ一部のスタートアップは成功を収めて価値を築く一方で、他のスタートアップは急成長した後に消えてしまうのでしょうか？エルビスはなぜ「キング」であるだけでなく、カテゴリーキングでもあったのでしょうか？そして、これらすべてが21世紀の経済における持続的な成功について、私たちに何を教えてくれるのでしょうか？これらの鍵は、新しい製品やサービスのカテゴリーを創造し、発展させ、支配することに関係しています。ぜひお付き合いください。私たちがその方法をお教えします。 キングと王国の真実の物語 カテゴリーキングは私たちの周りにあふれています。彼らはまったく新しいビジネスのカテゴリーや、物事を行う新しい方法を創造します。本書では、カテゴリーキングを研究し、彼らに関するデータを分析し、多くの創業者にインタビューを行いました。これらの企業は私たちの生活を形作り、未来を変えます。私たちがよく言うように、彼らは他の企業よりも大きな影響を持っています。カテゴリーキングは最近の現象ではありません。1920年代以前には、「冷凍食品」というカテゴリーは存在していませんでした。クラレンス・バードアイ—そう、彼が実際に持っていた名前です—がそれを創造しました。時代を超えた多くのカテゴリークリエイターと同様に、バードアイは外部者でした。1886年にニューヨークのブルックリンで生まれ、彼はロングアイランドの家族の農場で多くの時間を過ごし、剥製作りに情熱を注ぎました（今どきの子供たちが持つ趣味ではありませんが）。それが彼をアメリカ政府の自然主義者としての仕事に導き、最終的にはカナダの北東部にあるラブラドルに行くことになりました。バードアイはイヌイットの人々が魚を捕まえて氷の上に投げる様子を観察しました。そこで魚は急速に冷凍され、風味と食感を保ちました。バードアイがアメリカに戻ると、彼は乾氷の間に魚を急速冷凍する実験を行い、このプロセスが野菜にも適用できることを発見しました。彼はこの新しいカテゴリーの製品を製造・販売するために、最初は「ジェネラル・シーフード」と呼ばれる会社を設立しました。会社を成長させる中で、バードアイは自らがそのカテゴリーを設計し構築しなければならないことに気づきました。なぜなら、バードアイ以前には、冷凍食品を工場から消費者に届けるエコシステムが存在せず、消費者が冷凍食品を欲しいと思うことすら知らなかったからです。彼は鉄道用の冷凍車を開発し、鉄道運営者にそのアイデアを売り込みました。 彼は食料品店向けに冷凍ケースを開発し、冷凍食品が売上を増加させると彼らを納得させました。さらに、デュポンにセルロースの発明を促し、冷凍野菜を缶詰の野菜とは異なるものとして位置づける広告を展開しました。初期の「ライフ」誌の広告では、当時「バードアイ」ブランドのもとで、真珠を身に着けた女性がクッションの上で「バードアイ」のほうれん草を食べている様子が描かれ、缶詰のほうれん草を我慢するのは庶民だけだという暗示がありました。冷凍食品は缶詰食品よりも優れているだけでなく、異なるものでした。バードアイの取り組みが実を結ぶまでには数十年かかりましたが、カテゴリーを築き、支配するには時間がかかります。そして、当時は今よりもずっと多くの時間が必要でした。もちろん、ほぼ1世紀後の今でも、バードアイは冷凍食品の大ブランドとして君臨しています。 クラレンス・バードアイは、ウーバーの創業者たちと意外な共通点があります。ウーバーは最近のカテゴリーの王者です。つい最近まで、私たちは古くからの問題に直面していました。ほとんどの都市でタクシーサービスはひどいものでした。特定の街角に出てみても、数分後にタクシーが通りかかるか、あるいは永遠に来ないか、全く分からなかったのです。それでも、瞬時に車を呼ぶ代替手段があるようには思えなかったため、人々はその解決策を探しませんでした。私たちは古くからの問題を抱えていましたが、それが新しい方法で解決できる問題だとは本当に気づいていませんでした。2008年の雪の降る夜、トラビス・カラニックとギャレット・キャンプは、ヨーロッパのテクノロジー会議のためにパリにいて、タクシーを呼ぼうと奮闘する中で、濡れて寒くなっていきました。カラニックとキャンプは、それぞれすでにかなり成功したテクノロジー起業家でした。カラニックはオンラインコンテンツ配信会社「レッドスウッシュ」を立ち上げ、アカマイ・テクノロジーズに2000万ドルで買収されました。キャンプはさらに成功し、コンテンツ発見サイト「スタンブルポン」を設立し、eBayに7500万ドルで売却しました。彼らは次の会社のアイデアを探しており、もしかしたら一緒に何かをするかもしれないと考えていました。そして、パリで凍えながらフラストレーションを感じている中で、タクシーの問題を解決することについて話し合いました。アップルのiPhoneが導入されてからまだ1年も経っておらず、私たちのモバイル技術やサービスに対する考え方が変わっていました。カラニックとキャンプは、なぜスマートフォンを取り出してボタンを押すだけで車を呼べないのかと疑問に思いました。サンフランシスコに帰ると、彼らは再びその問題を体験しました。その街でタクシーを呼ぶのは、混雑したナイトクラブでバーテンダーの注意を引くようなものでした。そこでカラニックとキャンプはアイデアに取り組み、2010年夏にサンフランシスコでサービスを開始しました。今や数百万のユーザーが知っているように、顧客のiPhoneアプリはボタンを押すことでドライバーに配車を送信し、顧客の位置情報を表示しました。ドライバーはタクシーではなく、自分の車を運転する副業の人々で、彼らもアプリのバージョンを持っており、配車を確認して応答することができました。このシステムは顧客のクレジットカード情報を保存し、乗車料金の支払いを簡単かつ安全に行えるようにしました。 カラニックとキャンプは、最初このサービスを「ウーバーキャブ」と呼んでいましたが、後にその名前の後半を省きました。半年後には、投資家たちがウーバーに資金を提供しようと列を成していました。ベンチマークキャピタルは1,000万ドルを投資し、ジェイ・Zやジェフ・ベゾスといった著名人も出資しました。ウーバーは他の都市にも拡大しました。成長する中で、ウーバーは非常に重要なことを成し遂げました。それは、私たち全員にタクシーの問題が存在することを認識させ、その問題に新たな解決策があることを示したのです。ウーバーは、会社とサービスの設計を通じて、また公衆へのメッセージを通じて、さらには対立を通じてこれを実現しました。タクシー業界がウーバーを止めようとするたびに、その対立は人々のウーバーへの認識を高めました。ロンドンでは、タクシー運転手たちがストライキを行い、乗客がタクシーを利用できなくなると、ストライキ前の8倍の速さでウーバーに登録しました。ウーバーがサービスと会社を発展させる中で、彼らはこの新しい問題のカテゴリーを定義し、それを私たちの脳に刻み込んでいました。数年のうちに、当時ウーバーのCEOであり公の顔でもあったカラニックは、ウーバーが解決できるさらに大きな問題を提示できることを理解しました。個人の交通手段は高すぎて煩雑すぎる、特に都市では。さらに、車が多すぎると交通渋滞や汚染が発生します。これらは、良い解決策がなかった大きな問題でした。しかし、カラニックは私たちに問いかけました。「もし、少ない車でより多くの人を運べるとしたら？」彼のサービスが非常に大きく、信頼性が高く、安価になれば、多くの場所でウーバーを利用することが車を所有するよりも魅力的になるのではないか？彼は「水道のように信頼できる交通手段を作りたい」とインタビューで語りました。ちなみに、その交通手段は人々を移動させるだけでなく、物を運ぶこともできるのです。ウーバーはサービスと会社を設計しながら、同時に会社が定義し、最終的に支配できるより大きなカテゴリーを作り出していました。2014年までに、ウーバーは投資家から信じられないような評価を受けていました。2014年6月には170億ドルの評価を受け、12月には400億ドルに達しました。6か月後には500億ドルを超えました。当時のウーバーのビジネスを見れば、投資家たちが正気を失っていると結論づけるかもしれません。しかし、ウーバーが解決しようとしている問題の大きさを考えれば、400億ドルや500億ドルは長期的には安いと感じられました。ウーバーはこれまで存在しなかったビジネスのカテゴリーを創造し、問題を独自に理解し、解決策を作り出せるという印象を私たちに植え付けていました。数年前には何もなかった場所に、ウーバーは巨大なカテゴリーを創り出し、自らをその王者にしていました。それが投資家たちが支払っていたものです。この新しいカテゴリーの可能性と、ウーバーがその王者として長く君臨するだろうという信念です。2015年、ウーバーはまだ非公開企業であり、すべての注目を集めているにもかかわらず、5年目のウーバーはまだそのカテゴリーを発展させている段階でした。 私たちのデータ研究によると、賢い企業は通常、自社のカテゴリーが成長し始める時期、つまり創業から6年から10年後に上場することが多いです。21世紀には、新しいカテゴリーのリーダーが次々と設立されており、そのスピードはこれまで以上です。Sensity Systemsという会社はその一例です。この会社は、連続起業家のヒュー・マーチンが当時小さなLEDライトを製造していた会社を引き継いでから、カテゴリー創出の道を歩み始めました。マーチンは照明業界の外部者であり、以前はバイオテクノロジー企業、通信企業、ビデオゲーム企業を運営していましたが、照明会社を経営したことはありませんでした。彼はLEDライトに興味深い機会を見出しました。LEDはコンピュータやネットワーク機器、デジタルセンサーと同じ電圧（5ボルト、DC）で動作します。つまり、LEDは照明器具をデジタル化でき、音楽や写真がデジタル化されたのと同じように照明業界を変革する可能性があるのです。実際、照明器具には空気の質、動き、音、天候に関する情報を収集するセンサーを組み込むことができます。また、照明は無線ネットワークを介して通信できるため、LED同士をネットワーク化して情報を共有したり、大量のデータを収集したりすることができます。照明ネットワークは、ショッピングモールの駐車場にいる車の数を追跡したり、警察用には、現在の技術よりもはるかに高精度で銃声を検出することができるでしょう。将来的には、マーチンはグローバルに接続された照明プラットフォームを想像していました。 私たちは、マーチンと彼が描くカテゴリーの定義と計画を進めるプロセス、いわゆる「カテゴリーデザイン」に取り組む機会を得ました。マーチンと彼のチームは、そのカテゴリーの名前を「ライトセンサリーネットワーク（LSN）」と定めました。マーチンは、会社を構築する傍らでこのカテゴリーを広め始めました。彼は潜在的な顧客に、ライトセンサリーネットワークが解決できる問題をまず理解してもらいたいと考えていました。そして、もし彼らがその問題を解決したいと思った場合、誰に連絡するでしょうか？もちろん、そのカテゴリーを定義し、自らをその代名詞にした会社、Sensityです。このような考え方がなければ、Sensityはただの差別化されていないスマート照明会社に過ぎなかったでしょう。しかし、Sensityはライトセンサリーネットワークのリーディングカンパニーとなりました。 GE、フィリップス、サムスン、LGなどの巨大グローバル企業がLEDライトとセンサーのビジネスに参入しましたが、2015年までにGEやシスコとパートナーシップを結んだSensityは、より優れたセンサー搭載LEDを作ることで彼らに勝とうとはしていませんでした。Sensityは、ネットワークとデータに焦点を当てた異なるものをマーケティングすることで勝利を目指していました。もしSensityがうまく実行できれば、ライトセンサリーネットワークの永続的なカテゴリーキングとして君臨するでしょう。再度言いますが、これは時間がかかります—おそらく10年です。この戦略が成功する保証はありません。多くの要因が影響を及ぼし、マーチンやSensityが制御できないものも多いでしょう。しかし、それでもSensityが勝つ可能性は高まっています。なぜなら、同社は自らのカテゴリーを設計し、発展させるための基盤を築いているからです。Sensityは、より大きな役割を果たす可能性を高めました。 カテゴリの王者の定義 最も刺激的な企業は、何かを創造します。彼らは私たちに新しい生活様式や思考法、ビジネスのやり方を提供し、多くの場合、私たちが気づいていなかった問題や、別の方法があるとは思わなかったために無視していた問題を解決します。ウーバーが登場する前は、私たちは交通の近くで手を挙げてタクシーを呼んでいましたが、ウーバーの登場後はそれが愚かに思えました。これらの企業は、私たちに何かを売るために単に新しいものを発明するわけではありません。彼らは、以前のものを少し改善した製品やサービスを作っているわけではなく、私たちに「より良い」ものを売っているのではなく、「異なる」ものを売っています。彼らは、クラレンス・バードアイの冷凍食品やウーバーのオンデマンド交通のように、新しい製品やサービスのカテゴリを世界に紹介します。彼らは私たちの世界観を新しい視点に置き換え、以前のものを時代遅れで、使いにくく、非効率的で、高価で、苦痛なものに見せます。 「破壊」という言葉をよく耳にします。これはテクノロジー業界では神聖な言葉のようで、誰かが言うときにはひざまずくべきかもしれません。しかし、破壊は副産物であって、目標ではありません。伝説的な企業は、新しいカテゴリを創造し、市場に引力を生み出します。顧客は新しいカテゴリに急いで飛びつき、それが彼らにとって理にかなうからです。場合によっては、人々は古いカテゴリを捨て去り、その離脱が古いカテゴリの命を奪います。その意味では、新しいカテゴリは古いカテゴリを破壊することもあります。しかし、地球上で最も賢い海賊や夢想家、革新者たちにとって、破壊は決して目標ではありません。創造が目標です。エルビス・プレスリーはジャズを「破壊」するために出発したわけではなく、彼の魂から生まれたロックンロールを創造するために出発しました。ロックはジャズよりも異なるものでしたが、若い観客がロックを受け入れるにつれて、彼らはビッグバンドジャズやクローナーを後にしました。エルビスの創造の副産物は破壊でした。 時には、急成長する新しいカテゴリが何も破壊しないこともあります。エアビーアンドビーはオンデマンドの宿泊場所という新しいカテゴリを創造しましたが、この記事を書いている時点では、共同創業者でCEOのブライアン・チェスキーを含む誰もが、この新しいカテゴリがホテル業界の崩壊につながるとは予測していません。 新しいカテゴリを創造し、発展させ、支配する企業を「カテゴリの王者」と呼びます。重要なのは、カテゴリの王者が必ずしもアイデアを最初に考え出したり、発明を特許取得したりする企業ではないということです。宇宙に投入された一つのクールな製品だけではカテゴリの王者にはなりません。カテゴリの王者は、優れた製品、優れた企業、そして優れたカテゴリを同時に設計する責任を負います。カテゴリの王者は、自らのカテゴリを意図的に定義し、発展させ、そのカテゴリを長期間支配する企業として位置づけます。 時折、テクノロジー業界はスタートアップの急騰する評価額に対する過熱に巻き込まれます。しかし、破壊と同様に、評価額は結果であって戦略ではありません。カテゴリの王者でない企業の10億ドルの評価額は、一時的なものである可能性が高いです。一方、創造を続けるカテゴリの王者の10億ドルの評価額は、持続可能なものとなるでしょう。 新しいカテゴリーを開発し、支配することは、良い経済状況でも悪い経済状況でも、しばしばお得な投資となります。カテゴリーの王者とは、時間をかけて大きな価値を生み出す爆発的かつ持続的な企業のことを指します。例えば、Amazon.com、Salesforce.com、Facebook、Googleなどです。彼らは、広大な可能性を秘めたカテゴリーを開拓し（私たちはこれを「カテゴリーの潜在能力」と呼びます）、そのカテゴリー全体の経済的利益をほとんど独占するように自らを位置づけます。データによると、カテゴリーの王者は通常、そのカテゴリーの利益と市場価値の70％から80％を占めています。2000年から2015年に設立されたアメリカのベンチャーキャピタル支援のテクノロジースタートアップに関するデータ分析によれば、カテゴリーの王者はその市場カテゴリー全体の時価総額の76％を獲得しています。カテゴリーの王者は、そのカテゴリーの象徴となるため、非常に有名なブランドになります。例えば、ゼロックス、グーグル、イケアなどです。カテゴリーの王者は、解決しようとしている問題を文字通り所有しています。そのため、カテゴリーの王者はその地位から追い出されることがほぼ不可能です。顧客はそのブランドに強く結びついているからです。これが、マイクロソフトがBingに100億ドルを投資したにもかかわらず、グーグルの検索市場シェアに影響を与えられなかった理由です。うまくいっているカテゴリーの王者を追い出そうとするのは、ほぼ常に無駄です。 この本は、カテゴリーの王者を築くための戦略についてです。この戦略を実行することで、必ずしもカテゴリーの王者になれるわけではありませんが、成功の可能性を高めることができます。そして、少なくとも、あなたが思っている以上に大きなプレイヤーとして活動できるようになると私たちは信じています。後ほど示すように、カテゴリーの王者戦略は、経済が好調なときに重要かつ効果的であり、競争相手が苦境に陥るときにはさらに強力です。多くの偉大なカテゴリーの王者は、「最悪」とされる時期に築かれました。例えば、2000年代初頭のドットコムバブル崩壊直後のグーグル、2008年の金融市場が崩壊した際のAirbnb、大恐慌の最中のBirds Eyeなどです。 カテゴリーの王者は、メディアや投資家、一般の人々から最も注目される企業であることが多いです。Facebookは、実生活に基づいた新しいタイプのソーシャルネットワークを定義し、発展させました。後で、これが以前のソーシャルネットワークとどう違ったのか、そしてそれが「良い」とは限らなかったのかについて議論します。Netflixは、DVDを郵送するカテゴリー（Blockbusterとは異なる）を作り、その後ストリーミング映画のカテゴリーを創出しました。Pixarは、コンピュータ生成映画のカテゴリーを設計しました。Airbnb、Tesla、Snapchat、Twitterは、消費者向け市場における最近のカテゴリーの王者です。企業向けテクノロジー分野にもカテゴリーの王者が多数存在します。Salesforce.comは、クラウドベースの営業自動化カテゴリーを開発しました。VMwareは、コンピュータ仮想化のカテゴリーを定義し、支配しました。Workday、Zenefits、NetSuite、Slackは、ビジネスサービスの新しいカテゴリーの王者の一部です。ほとんどのカテゴリーの王者は、一生に一度の創業者の成果です。稀に、カテゴリーの王者を創出する達人が存在します。その中でも、スティーブ・ジョブズは、特にAppleでの彼の二度目の挑戦の際に、最高の一人であったと言えるでしょう。 彼は、デジタル音楽（iPodとiTunes）、スマートフォン（iPhone）、タブレット（iPad）という3つの重要な新しいカテゴリーの創出を主導しました。イーロン・マスクは、テスラモーターズを電気自動車のカテゴリーキングに、スペースXを民間宇宙旅行のカテゴリーキングに育て上げ、驚くべきことに両社を同時に成功させました。ジェフ・ベゾスは、Amazon.comをオンライン小売のカテゴリーキングにし、その成功を電子書籍リーダー（Kindle）やクラウドコンピューティングサービス（Amazon Web Services）でも繰り返しました。あまり知られていませんが、シアトルの起業家リッチ・バートンもカテゴリーキングを生み出す prolificなクリエイターの一人です。彼はエクスペディア、ジロー、グラスドアの設立に関与しました。バードアイの例からもわかるように、カテゴリーキングは単なるテクノロジーの現象ではありません。1983年にクライスラーがミニバンを導入した際、新しい個人用車両のカテゴリーを創出し、30年間にわたってその市場を支配しました。ボブ・ピットマンのMTVやテッド・ターナーのCNNもかつてはカテゴリーキングでした。ボーイングは1958年に707を発表し、ジェット旅客機のカテゴリーを創り出しました。時には、カテゴリーキングはビジネスでさえなく、私たちの生活様式において新しい何かを定義し発展させる存在です。ピーター・ドラッカーは経営思想のカテゴリーキングであり、もちろんエルビス・プレスリーはロックンロールのカテゴリーキングでした。これらの個人は、単に前のものより優れているだけでなく、前のものとは非常に異なる存在でした。最後に、カテゴリーキングはシリコンバレーやアメリカ合衆国だけから生まれるわけではありません。世界中のあらゆる地域でグローバルなカテゴリーキングが誕生しています。IKEAはスウェーデンの小さな町アルムフルトから、安価でスタイリッシュなDIY家具の新しいカテゴリーを創出しました。エストニアはSkypeを生み出し、インターネット電話のカテゴリーを発展させました。オーストラリアは、ソフトウェアを開発するチームのためのコラボレーティブテクノロジーのカテゴリーキングであるアトラシアンを生み出しました。一部のビジネスでは、文化的な違いや国境が地理的に定義されたカテゴリーキングを生み出す機会を提供します。アリババは、中国のAmazon.comとして自らを定義することで、巨大なカテゴリー支配企業を築きました。Flipkartもインドで同様のことを行いました。どちらもオンライン小売のカテゴリーを定義・発展させたわけではありませんが、広大な国内市場に対応し支配するために、異なる方法でオンライン小売を定義・発展させました。この本では、先ほど挙げたカテゴリーキングやその他多くの事例を調査し、後の章で詳しく議論します。 ### カテゴリーキング経済学 カテゴリーキングが得る経済的な利点は驚異的で、その成長の軌道はかつてないほど急激です。その理由は、投資家の投機とはほとんど関係がありません。むしろ、力強いテクノロジートレンドが勢いを増していることに関係しています。これらのトレンドは、最も鋭い目を持つベンチャーキャピタリストの投資方法を変え、それが起業家が自らの会社について考える方法にも影響を与えています。 カテゴリーキング 経済の動向は、CEOが新しい製品や将来の方向性を考える際に影響を与え、マーケターが製品をどのように位置づけ、エンジニアがどのように製品を構築するかにも影響を及ぼしています。キャリアを計画している人は、カテゴリーキング経済について理解しておく必要があります。2014年に出版された彼の著書『ゼロ・トゥ・ワン』の中で、スーパーハイパー投資家のピーター・ティールは独占企業を明確に称賛し、彼が投資したいのはそういった企業であることを示しました。「すべての独占企業はユニークですが、通常は以下の特徴のいくつかを共有しています：独自の技術、ネットワーク効果、規模の経済、ブランド力。」彼が説明しているのは、カテゴリーの経済をすべて取り込む企業、つまりカテゴリーキングです。ティールは続けて、「すべての幸せな企業は異なります。各企業は独自の問題を解決することで独占を獲得します。すべての失敗した企業は同じです：競争から逃れることができませんでした。」ティールの定義によれば、カテゴリーキングは幸せな企業です。 シリコンバレーの伝説的な投資家の一人、マイク・メイプルズは、長年にわたり「サンダーリザード」に投資をすることを目指していると語っています。これは彼のカテゴリーキングを指す言葉です。「サンダーリザードとは、業界の他の企業を大きく上回るゲームチェンジャー企業のことです」と彼はスタンフォード大学で教えているクラスで話します。「サンダーリザードは稀です。ある年に1万のスタートアップがエンジェル投資家から資金を得て、1,500がシリーズAの資金調達を受けると、80社が成功する可能性がありますが、サンダーリザードになるのはわずか12社です。」 シリコンバレーでは、ベンチャーキャピタリスト（VC）がますますカテゴリーキング投資哲学を採用しているのを見てきました。ブルペンキャピタルのポール・マルティーノは、VCはかつて「ミートゥー」戦略を持っていたと指摘します。つまり、あるスタートアップが成功し、新しいホットなカテゴリーを開拓すると、シリコンバレーの多くのVCファームはそのカテゴリーに多くの勝者がいる余地があると考え、どの企業にも投資を行っていました。しかし、今世紀に入ってからは、「その市場には多くの勝者がいる余地がある」というフレーズは、精神病院に送られるべきものとなりました。マルティーノによれば、今や明らかになったのは、1社が大きく成功し、健全なカテゴリーを支配し、残りは苦しみ、買収されるか消えていくということです。つまり、1社がカテゴリーキングとして浮上すると、賢い投資家たちはその企業に投資しようと競い合い、その価値を押し上げます。この認識が投資家の間で広がったことが、2010年代に新しいカテゴリーキングの評価が急騰した理由の一つです。一方で、ミートゥー企業は初期には資金を得ることができても、カテゴリーキング経済を理解する高品質な投資家から新たな資金調達を受けるのが難しいことが多いです。多くのミートゥー企業は、失敗が待ち受けている運命にあるのです。ベノックのブライアン・ロバーツも、潜在的なカテゴリーキングを早期に見極めようとしています。 「カテゴリーの王者は、新しい市場を切り開く傾向があり、それはしばしば初期に大きなリスクを伴います。多くの人が乗り越えられないと思うようなリスク、あるいは乗り越えたとしても誰も気にしないと思われるリスクです」と彼は私たちに語りました。スナップチャットのような企業は、後者のカテゴリーに当てはまるかもしれません。初期の頃、多くの人が、ティーンエイジャー以外の誰が自分の自撮りが消えるサービスに関心を持つのか疑問に思っていました。しかし、スナップチャットがそのカテゴリーが機能することを証明すると、「物事は非合意から合意へと非常に迅速に移行しますが、その頃にはあなた（企業）は乗り越えにくい競争優位性を持っています」と彼は続けました。ロバーツの見解では、カテゴリーの王者は大きく勝ち、最近では迅速に勝利を収めています。一方、セコイア・キャピタルのジム・ゴーツは、自身のカテゴリー創造哲学を明確に打ち出しています。「私たちは、素晴らしい企業とカテゴリーを同時に構築できる使命-drivenの創業者を求めています。」 さまざまな研究がカテゴリーの王者の力を示しています。ケンブリッジ・グループのエディ・ユーンは、2011年にハーバード・ビジネス・レビューに「カテゴリー創造は究極の成長戦略」という記事を発表しました。彼の会社は、フォーチュンの2010年の急成長企業トップ20社を分析しました。その20社は、売上成長の1ドルあたり平均3.40ドルの市場資本の増加を得ていました。しかし、そのトップ20社の半分はカテゴリー創造者であり、ユーンはその10社が売上成長の1ドルあたり5.60ドルの市場資本の増加を得ていると判断しました。「ウォール街はカテゴリー創造企業に対して指数関数的に報酬を与えます」とユーンは書いています。 2014年には、コンサルティング大手のマッキンゼーが「急成長するか、ゆっくり死ぬか」という記事を発表しました。マッキンゼーは1980年から2012年までの3000のソフトウェアおよびオンライン企業を分析し、注目すべき企業の小さなグループを「スーパージャイアント」として特定しました。これはほぼ私たちのカテゴリー王者の定義と重なり、スタートからの急成長が長期的な成功を予測することを宣言しました。カテゴリーの王者は、一度確立されると、ほぼ置き換え不可能です。 なぜ今、特にカテゴリーの王者がビジネスの風景の一部であり続けているのに、これほどの速度でこの現象が起こっているのでしょうか？ネットワークの普及、安価なクラウドベースの配信、ソーシャルメディアを通じた瞬時の口コミが、特にデジタル製品やサービスに関して、勝者総取りの経済を強化しています。1999年には約4億人がインターネットに接続されていましたが、2015年にはその数が30億に急増し、2020年には40億に達する見込みです。そして2020年には、地球上で60億台のスマートフォンが使用されると予測されています。同時に、自動車や照明、産業用センサー、サーモスタット、犬の首輪など、数十億の物がネットワークに接続され、デジタルでなかった業界（タクシー、ホテル、医療）も急速にデジタル化しています。この「モノのインターネット」は、ほぼすべてのものをグローバルネットワークの一部にするでしょう。 ネットワークがどこからでも誰にでも、あらゆるカテゴリーの中で最も優れたものにアクセスできるようにするため、ほとんどの人はリーダーを選び、2位や3位の選択肢を後にします。これは、過去10年以上にわたり専門家たちが語ってきた「ロングテール」概念の暗い側面です。製品やサービスのいずれかのカテゴリーにおいて、1つの企業が大きく価値のある存在となり、他のすべては経済的に厳しい状況に置かれます。カテゴリーの王者は、間違いなく2番手の企業を振り回します。一度企業がカテゴリーの王者としての地位を獲得すると、利益のフライホイールが回り始め、リーダーと他の企業との間にギャップが生まれます。例えば、リーダーはますます優れたデータを持つようになります。今日の世界では、データは力です。アマゾンでのすべての取引は、顧客、在庫、価格などについて貴重な洞察を提供します。同様に、ウーバーのすべての乗車、ネットフリックスで選ばれるすべての映画、Salesforce.comのすべてのエントリーも同じです。リーダーがデータを蓄積するにつれて、そのデータは不公平な優位性となり、フォロワーが追いつくことはできません。また、優秀な従業員はカテゴリーの王者で働きたがります。最高のパートナーはカテゴリーの王者と契約したがります。外部の開発者もカテゴリーの王者のために開発したがります。最高の投資家は資金を提供したがり、最高の投資銀行家はIPOに関わりたがります。カテゴリーの王者が経済的に大きく前進すると、さらなる買収を行う余裕が生まれ、さらにリードを広げることができます。カテゴリーの王者の経済的な力は、ますます強まっていきます。2014年末、テクノロジー業界のアナリストであるマイケル・ウォークリー（Canaccord Genuity）は、スマートフォン企業の利益の状況を調査し、アップルが業界全体の利益の93％を占めていることを発見しました。想像してみてください！世界中のスマートフォンメーカーの中で、1社—カテゴリーの王者—がほぼすべての経済的利益を独占しているのです。好むと好まざるとにかかわらず、ビジネスの中間層はますます存在しなくなっています。富は王者に集まります。2位の王子—たとえばリフトやサムスン—は、経済的利益のかなりのシェアを得ることができますが、他のプレイヤーはカテゴリーの王者の帝国の中で農奴のような生活を余儀なくされます。2010年代半ば、メディアは急成長するテクノロジー系スタートアップの評価額に夢中になりました。これらの数字の一部は、もちろん風向きによって変わる金融市場の状況によって影響を受けたかもしれません。しかし、大局的には、熱狂は技術と経済の基盤的な変化によって引き起こされ、カテゴリーの王者の経済によってさらに悪化しています。よく見ると、最高評価のスタートアップはほぼ常に確立されたか新興のカテゴリーの王者であることがわかります。データを通じて、私たちは成長の速度と王者とその他の間の広がるギャップを示す瞬間を捉えました。私たちは数千のテクノロジー系スタートアップの評価データを分析し、2009年から2014年の間に生まれた成功した企業が、2000年代初頭に設立された企業よりも3倍速く超高評価に達したことを発見しました。 言い換えれば、わずか10年余りの間に、高成長のテクノロジースタートアップの価値の成長率はほぼ3倍になりました。しかし、1990年代後半のテクノロジーブームとは異なり、その上昇する潮流はヨットを浮かべる一方で、小型ボートを沈めていました。カテゴリーの「非王者」は苦しんでいました。私たちのデータサイエンスの研究によると、6年目のスタートアップでまだ「王者」でない企業が、王者になる可能性はほぼゼロでした。ここでのカテゴリーキングのギャップを簡潔に説明すると、2015年末にUberの評価額は510億ドルだったのに対し、同時期にその分野の2位であるLyftは約25倍低い20億ドルの評価額でした。そのカテゴリーの残りはほとんど目立ちませんでした。実際の価値が持続不可能に高かったのか、そうでなかったのかは分かりません。しかし、私たちが注目しているのは相対的な価値、つまりUberがLyftの25倍の価値を持っているという点です。投資家たちは、オンデマンドの個人輸送というカテゴリーの将来の価値を見て、王者であるUberがその大部分を占めると考えました。私たちはテクノロジー業界の活況な上昇サイクルの中でこの本の執筆を始めました。あなたがこれを読んでいる頃には、テクノロジーブームが下降サイクルに入っているかどうかは分かりません。しかし、この本の中でのダイナミクスや戦略は永続的なものであると確信しています。好況時には、企業はカテゴリーキングのように考え、資金調達を受ける他の競合を追い越し、出し抜く必要があります。厳しい時期には、資金が厳しくなる中で、王者が特定のカテゴリーで唯一の生存者になることもあります。一般的に、下降サイクルはカテゴリーキングが資金不足の挑戦者を排除し、サイクルを経てより強力になる素晴らしい機会です。要するに、上昇時でも下降時でも中間的な時期でも、運を期待するのではなく、賢くなる良い時期です。そして、カテゴリーキングのように考えることは、成功の確率を高める賢い方法であり、運に任せるのではありません。これが「より大きくプレイする」という意味です。 カテゴリーデザインの紹介 ポーカーをプレイするなら、グレッグ・レイマーのことを知っているでしょう。彼は成長過程で中西部を転々とし、ミネソタ大学で生化学の修士号を取得し、1992年にミネソタ大学法科大学院を卒業、その後ファイザーで特許弁護士として働きました。彼は大学時代にたくさんポーカーをプレイしていましたが、「私たちは皆、かなりひどかった」と彼は振り返ります。そして、シカゴで働いている間に、彼は上手にプレイする時が来たと決心しました。彼はポーカーの本を読み、トーナメントに参加しながらゲームを磨いていきました。2004年、彼はワールドシリーズ・オブ・ポーカーで500万ドルの賞金を獲得しました。翌年のワールドシリーズ・オブ・ポーカーでは、運が大きく関わるゲームで前例のないことを成し遂げました。彼は初優勝の後、再びトップ層に入り、30万ドル以上を持ち帰りました。2013年までに、彼はポーカーで740万ドル以上を稼ぎました。そして、彼は日常の仕事を辞めました。私たちは、制御できない要素が多いゲームで、どのようにして自分の勝率を上げることができるのか、レイマーに話を聞きました。 （真剣に言うと、私たちはテクノロジーの人たちといつも話したいわけではありません。）彼は私たちにこう言いました。「多くの人は運とスキルについて正しく考えていない。」彼の説明によれば、ほとんどの人は特定の取り組みにおける運とスキルをゼロサムの連続体として考えています。つまり、運が一方の端にあり、スキルがもう一方の端にある直線のようなものです。そうなると、ある結果が運によって40％決まると言えば、スキルは60％でなければならないし、運が90％ならスキルは10％しかないということになります。しかし、レイマーは「運とスキルは同じ軸上にはない」と主張しました。そして、それがすべての違いを生むのです。 もちろん、レイマーはポーカーを例に挙げました。どのカードが配られるかには多くの運が関与しています。しかし、そのカードをどう扱うか、どのように賭けるか、テーブルでの振る舞い方には多くのスキルが必要です。運の側では、テーブルの周りの全員に同じ確率が与えられています。特定のハンドでは、非常に不運になることもあり、勝つためにできることはほとんどありません。しかし、最もスキルのあるプレイヤーは、時間をかけて自分の確率を向上させます。全員に同じ確率が与えられている場合、より多くのスキルは配られたカードに対してより良い判断をもたらし、最終的には勝つチャンスを高めます。「自分がやっていることにどれだけ運が関与しているかを現実的に考え、その後はそれを無視する必要があります」とレイマーは言いました。「その後、最も賢い決断は何かを考え、短期的な結果は無視する必要があります。なぜなら、それらは無関係だからです。」レイマーの一貫した成功は、ポーカーのような混沌とした多次元ゲームでも、良い結果は偶然には起こらないことを示しています。ビジネスでも同様です。 ビジネスにおいては、特定の企業がカテゴリーの王者になることは非常に難しいです。企業はすべてを正しく行っても、制御できない外部の力に屈することがあります。私たちは1990年代後半にPlay Biggerを設立する前に、時には痛みを伴いながらこのことを学びました。アルはQuokkaでデジタル没入型スポーツの新しいカテゴリーを見事に切り開きましたが、テクノロジーやブロードバンドネットワークが彼のビジョンに追いつくのが遅すぎて、会社は存続できませんでした。クリストファーもScientで同様の経験をし、eコマースコンサルティングのリーダーを築く手助けをしましたが、その後、ドットコムバブルの崩壊がクライアントに与えた影響に屈しました。 もし企業がカテゴリーの王者になることが非常に望ましい時代にいるのなら、なぜ自社の確率を高めるためにできることをすべて行わないのでしょうか？すべての企業に同じ確率が与えられているのなら、自社は確率を打破し、競合他社に勝つための最良のチャンスを与える決定を下し、戦略を実行する必要があります。時折、カテゴリーの王者はほぼ完全に運の結果かもしれません。しかし、ほとんどのカテゴリーの王者は偶然ではありません。多くは幸運なブレイクから始まり、一見小さな問題に取り組むことで、後にちょうど良いタイミングで大きな需要に応えることになります。しかし、そうした企業は通常、新しいカテゴリーを開発し、支配することで成功を収めます。 巧みな意思決定を行い、目的に沿った計画を実行することが求められています。ビジネスの中に新たな分野が生まれつつあります。それを「カテゴリーデザイン」と呼びます。この分野は、1980年代にエンジニアたちが製品デザインを取り入れ、個々の製品が成功する可能性を最大限に高めるために努力したのと同様に、今日、注目を集めています。2000年代初頭には、企業が「エクスペリエンスデザイン」を採用しました。これは製品デザインの一歩先を行く分野であり、ハードウェア、ソフトウェア、使いやすさの組み合わせがユーザーに最高の体験を提供することを目的としていました。エクスペリエンスデザインは、競争の激しい市場で勝つ可能性を高めるためのもう一つの方法です。 カテゴリーデザインは、カテゴリーを創造することを含みます。私たちは、過去にマクロメディアやマーキュリー・インタラクティブなど、自社の経営者としてカテゴリーデザインを実践してきました。私たちのカテゴリー思考の助けを借りて、マクロメディアは35億ドルで売却され、マーキュリーは45億ドルで売却されました。また、私たちはシリコンバレーを中心に、周囲のカテゴリーキングの活動を研究・分析してきました。最近では、アドバイザーやコーチとして、さまざまな企業とともにカテゴリーデザインに取り組んでおり、各ケースで企業が重要で持続的な影響を与える可能性を高めることを目指しています。この本の目的は、あなた自身の素晴らしい成果を得るためのツールを提供することです。 悪いカテゴリーデザイン：警告の物語 カテゴリーデザインが何でないかについてもお話しできます。例えば、Jawboneが実践していたものではありません。Jawboneは、設立から16年の間に3回も新しい製品カテゴリーを生み出す革新的なアイデアを打ち出しました。これは多くのスタートアップが成し遂げることではありません。しかし、Jawboneはそのカテゴリーを確立し、支配することに3回失敗しました。これもまた、多くのスタートアップが経験することではありません。 Jawboneの物語は、シリコンバレーの多くの他の物語と同様に、スタンフォード大学から始まりました。学生のアレクサンダー・アセイリーは、卒業論文の一環として、ヘッドセットにワイヤレス接続できる腕時計型の携帯電話の計画を立てました。それが最初はAliphComという会社のビジネスプランに発展し、後にJawboneに改名されました。腕時計型製品の開発に取り組んでいる間、AliphComはユーザーの声を明確に拾い上げながら背景の雑音を抑えることができるヘッドセット技術を開発しました。これにより、アメリカ国防総省との契約やいくつかの製品開発の失敗を経て、2007年には画期的なデバイスが誕生しました。それは、Bluetoothを使用して携帯電話にワイヤレス接続し、周囲の雑音を抑えることができる小型ヘッドセットです。この製品はJawboneと名付けられ、ちょうど州が車内での電話通話をハンズフリーにする法律を制定している時期に登場しました。この状況こそが、カテゴリー創造の本質です。Jawboneは、明確な問題に対するアジェンダ設定型の解決策を、適切なタイミングで提供しました。投資コミュニティもそれを理解していました。Jawboneデバイスの販売が急増する中、トップクラスのベンチャーキャピタリストたちが同社に資金を提供するために列を成しました。IPOも現実味を帯びてきました。 しかし、Jawbone社はそのデバイスの地位を確立することができませんでした。高品質のハンズフリー通話というカテゴリーを体系的に発展させず、このソリューションに対する公衆の需要を育てることもなく、問題に対する主要な解決策を生み出したことで圧倒的な宣伝や評価を得ることもありませんでした。競合他社が競争製品を次々と発表する中、Jawboneは一般の人々にとってただのワイヤレスヘッドセットの一つに過ぎないように映りました。別の言い方をすれば、2009年に誰かがワイヤレスヘッドセットが必要だと決めた場合、彼女の頭に浮かぶのは「Jawboneのヘッドセットが必要だ」ということではなかったでしょう。むしろ、「Best Buyに行って、ワイヤレスヘッドセットの製品や価格を比較してから、どれを購入するか決めよう」と考えた可能性が高いです。消費者がそのように行動するのであれば、そのカテゴリーには王者が存在しないことになります。振り返ってみると、Jawboneは素晴らしい製品、素晴らしい会社、そして素晴らしいカテゴリーを同時に発展させる機会がありましたが、それを実現できませんでした。カテゴリー設計において失敗したのです。2009年にはJawboneの売上は急落し、計画されていたIPOも保留されました。これが同社の最初のカテゴリーの失敗でした。しかし、2010年にはJawbone（この時点で会社名そのもの）がカテゴリーを定義するBluetoothスピーカー「Jambox」を発表しました。フォーチュン誌は「Jamboxが全く新しい消費者カテゴリーを創造している」と書きました。それでもJawboneは再びカテゴリー設計をおろそかにしました。BoseやLogitechなどの他の企業がすぐにJamboxの機能や品質に追いつき、市場は競争製品で溢れました。2015年には、Jamboxはそのカテゴリーの市場シェアのわずか5％しか占めていませんでした。 最終的に、Jawboneは「UP3」というデバイスでウェアラブルフィットネストラッカーのカテゴリーを発明する準備が整ったように見えました。しかし、今回は製品が計画された時間内に発売されず、スタートアップ企業であるFitbitが割り込んできてカテゴリーを奪いました。2015年にはFitbitがウェアラブルフィットネストラッカーの王者となり、北米市場でそのカテゴリーの68％のシェアを占めました。Fitbitブランドは、Jawboneのヘッドセット、Jamboxスピーカー、UP3トラッカーが決して達成できなかった形で、そのカテゴリーと同義になりました。Jawbone社は革新的であったにもかかわらず、AmazonやAppleのような存在になることができました。しかし、そのパフォーマンスは期待に応えられず、私たちはこの会社が製品革新には成功したものの、カテゴリー設計においては失敗したと考えています。カテゴリー設計が何でないかについてもお話しできます。それは、1990年代以来シリコンバレーの代名詞となっている「先行者利益」などではありません。何かを最初に発明することは非常に重要ですが、カテゴリーを定義し発展させなければ意味がありません。Jawboneはその一例ですが、数百の例を挙げることができます。Appleは支配することになった製品カテゴリーを発明したわけではありません。Facebookは最初のソーシャルネットワークではありませんでした。Teslaは最初の電気自動車を作ったわけではありません。しかし、彼らはすべて、以前のものとは異なる何かを作り出し、顧客を引き寄せ、製品を欲しいと思わせるカテゴリーを築きました。最初の発明者は感謝されるべき革新者です。 カテゴリーを定義し、発展させる最初の存在は、他者にとっての「カテゴリーキング」となります。カテゴリー設計は単なるエンジニアリングではありません。シリコンバレーの多くの人々は、素晴らしい製品を作ることが十分であり、市場がそれを見つけて集まってくると信じています。しかし、それは最も優れた頭脳を持つ人々にも感染している病です。実際、最高の製品が必ずしもカテゴリーで勝つわけではありません。異なるものが勝ちます。優れたカテゴリー思考が勝利をもたらします。最高の製品はTechCrunchのカンファレンスで賞を受け取ることができますが、カテゴリー設計は単なるマーケティングでもありません。カテゴリー設計は企業全体の戦略であり、CEOや経営陣、製品デザイナー、エンジニア、営業、マーケティング、PR、パートナー、そしてしばしば顧客やユーザーも関与します。「私たちはものを作り、売り、その他は全て無駄だ」と歌うCEOの声を聞いたことがありますが、それではうまくいかないでしょう。あなたがものを作り、売っている間に、他の誰かがあなたのカテゴリーを定義し、奪っていくのです。カテゴリー設計は単なるポジショニングやブランディングではありません。私たちは、アル・リースとジャック・トラウトによる1970年代の名著『ポジショニング』を高く評価しています。彼らのポジショニングに関する考え方は、20世紀後半には的を射ていました。しかし、モバイル、ソーシャル、クラウドの時代に入った今、ダイナミクスは変わり、ポジショニングはカテゴリー設計の一部に過ぎません。そしてブランディングについて言えば、私たちはブランディングエージェンシーを「タトゥーパーラー」と呼んでいます。マイク・タイソンのタトゥーを顔に刻まれたくはないでしょうから、他の誰かに自分をタトゥーさせてはいけません。ブランドがカテゴリーキングを作るわけではありません。カテゴリー設計がそれを行います。 この本をどうやって作ったか 私たち「プレイビガー」の3人は、カテゴリーに基づく戦略についての親密な経験と直感を持ってこの本のプロジェクトに取り組みました。私たちは、いくつかの企業でトップレベルにいた経験があり、その中には一時的にカテゴリーキングとなった企業もありました。私たちは、カテゴリー設計の背後にあるアイデアについて企業に助言するために集まり、その過程でさらに学びました。私たちのアイデアを検証するために、まずデータを分析し、ゲームの内容とタイミングを理解しようとしました。2000年から2015年の間に設立された数千の公開および非公開のテクノロジー企業に関するデータを集め、評価額や市場支配のトレンドを整理しました。これにより、以前には存在しなかった製品やサービスのカテゴリーを定義し、発展させ、支配した企業を特定することができました。私たちの計算によれば、2000年から2015年の間に35の巨大なカテゴリーキングが誕生しました。それ以降も他の企業が登場しています。35の企業を特定した後、私たちはそれらを研究し、パターンを探しました。こうすることで、私たちの信念を生きたカテゴリーキングの特性やベストプラクティスと照らし合わせて確認することができました。何がキングを作るのかが明確になってくると、私たちは研究に現れなかった他のキング、例えばバードアイのような古い企業やセンシティのような新興のキングを探し、それらも研究の対象に加えました。また、カテゴリーキングになろうとしたが失敗した企業や、何らかの理由でカテゴリーの王冠を失った企業についても調査しました。 一般的な特徴が浮かび上がる中で、それらを分類し、原則を導き出しました。これらの分類が本書の各章を構成しています。 **この本を読むべきでない10の理由** 1. あなたは、最高の製品を持つ会社が勝つと思っている。 2. 市場には多くの勝者が存在する余地があり、上昇する潮がすべての船を浮かべると信じている、いわゆる「ハッピーなヒッピー的な考え方」を持っている。 3. あなたは「十分に良い」ことに満足している。 4. すでに時速80マイルで下り坂を滑っているのに、スキーで前に傾くことを恐れている。 5. あなたは、マーケティングは「二流の製品」を持っているときに行うことだと思っているエンジニアだ。 6. あなたは、リーチと頻度が勝利をもたらすと考える古典的なマーケターだ。 7. あなたは、激しい競争が理想だと信じている。 8. あなたは、IPOは単なる財務イベントだと思っている。 9. あなたは、自分がテクノロジー業界に属していないし、今後もそうなることはないと思っているので、テクノロジー業界のダイナミクスは自分には関係ないと考えている（タクシー業界がかつて考えていたように）。 10. あなたはSAPで働いている。 **カテゴリーが新しい戦略である理由** 市場思考のマイルストーンとなった書籍の簡単な歴史：35年前、テレビ全盛期に、二人のマーケティング専門家が『ポジショニング』を発表しました。これは、既存の市場で製品をトップに持っていくための手法について書かれています。 1991年、マイクロプロセッサが一般にコンピューティングをもたらす中で、別の書籍『キャズムを越えて』が、イノベーションのマーケティング課題—既存市場向けの新製品の開発—に焦点を当てました。 1997年、ドットコムの爆発が起こる中で、『イノベーターのジレンマ』が破壊的イノベーションの概念を紹介しました。これは、根本的に革新的な製品が既存の市場をひっくり返す様子を描いています。 今日、強力な変革の力は「カテゴリー」です。新しい製品のための新しい市場を創造すること、しばしば（しかし必ずしも）新しい会社から生まれます。素晴らしいメッセージ、素晴らしい製品、素晴らしいイノベーション—これらはもはや単独では十分ではありません。今や、素晴らしい会社と製品を構築することと並行して、素晴らしい新しい市場カテゴリーを開発することが重要です。私たちは、脳科学と現代のカテゴリーキングのビジネス戦略との関連性を見ています。説明しましょう。 『ポジショニング』、『キャズム』、そして『イノベーターのジレンマ』で描かれたダイナミクスは消えていません。むしろ、それらは超高速に進化しています。『ポジショニング』は、1970年代の風景をほのぼのと描写しています。「製品が多すぎて、会社が多すぎて、マーケティングのノイズが多すぎる」と。あの頃は、ほとんどのテレビが3つのチャンネルしか受信できず、ダイヤル式電話が壁に取り付けられ、何かを「グーグル」する唯一の方法は地元の図書館に行くことでした。 今世紀に入り、風景は劇的に変わりました。1998年に設立されたGoogleは、2000年頃に勢いを得ました。2004年に設立されたFacebookは、全世界に共通のオンラインソーシャルネットワークを提供しました。2006年、Amazon.comはAmazon Web Services（AWS）を発表し、事実上パブリッククラウドコンピューティングを発明しました。2007年にはAppleがiPhoneを発表しました。これらの製品とサービスは、モバイルデバイスによって推進される新しい時代の基盤を築きました。 ソーシャルネットワーク、クラウドコンピューティング、そしてあらゆるデータが集まる時代。2000年代には、アジャイルソフトウェア開発が普及し、新しいコードを迅速にリリースする能力が加速しました。クラウドファンディングやエンジェル投資家ネットワークといった新しい資金調達の形態、さらにスタートアップアクセラレーターの台頭により、新しい企業の資金調達がこれまでになく容易になりました。一方で、テクノロジー企業を立ち上げるために必要なコスト（シリコンバレーの非常に高価なオフィススペースを除いて）は急激に下がりました。2000年には、新しい企業が市場に初めての実用的な製品を投入するために100万ドルを費やしていたのに対し、2015年にはそのコストが約1万ドルにまで減少しました。 その間に、1980年代以降に生まれたミレニアル世代という新しい顧客層が市場に登場しました。彼らはデジタル時代に生まれ育ち、手頃な価格でモバイルかつ接続された製品やサービスを求めています。2020年までには、この世代が労働力の半分を占め、ビジネスの購入決定に影響を与えることになります。つまり、企業を立ち上げて製品を市場に投入することが、歴史上これまでになく安価で簡単になったのです。その結果、よく知られた問題に対して、数百もの解決策が瞬時に現れることが可能になりました。発音も覚えられないようなブランド名が一夜にして登場します。Yik YakとitBit、Nuzzelの違いを見分けるのは難しいです。選択肢が多すぎて、どの製品を購入すべきかを判断するのがほぼ不可能になっています。潜在的な顧客は、消費者であれ企業のバイヤーであれ、提案された解決策に圧倒されてしまうことがよくあります。そのため、人々は解決したい問題を中心に考えることがずっと容易になり、明確になります。この意味で、問題はカテゴリーとなります。潜在的な顧客にとって、カテゴリーは整理の原則となります。一般の人々は定義された問題を理解し、それを解決する製品やサービスを求めるようになります。 Uberは最初に、シンプルで明確な問題を中心に新しいカテゴリーを構築しました。それは「タクシーサービスは通常、ひどい」というものでした。Uberが拡大するにつれて、より広範な問題を定義することで新たなカテゴリーの可能性を開きました。「車なしで町を信頼して移動するにはどうすればよいか？」という問題です。Uberは、人々にこの問題が新しい技術に基づいて解決できるものであることを理解させる必要がありました。多くの場合、これは多くの人々が解決できるとは知らなかった問題でした。一般の人々が製品やサービスの選択肢を理解すると、すべての提供物を調査するのは非常に負担になることがあります。そのため、私たちはリーダーを選びます。グローバルネットワーク、検索エンジン、ソーシャルメディアは、誰もが迅速に最良の解決策を特定できるようにします。問題、つまりカテゴリーがよく理解されると、顧客は最も人気のある解決策を見つけ、それに群がります。特にデジタル製品やサービスにおいては、誰もが自分が考える二番手や三番手に妥協する理由はありません。最高のものを求める人は、瞬時に最高のものを手に入れることができます。 「認知された最良の選択肢がほぼすべての市場シェアを占め、次に良い選択肢がなんとか持ちこたえ、残りはほとんど何も得られない」という状況があります。カテゴリの背後にあるアイデアや、顧客が購入決定をどのように整理するかについては、長い間理解されてきました。1970年代には、リーズとトラウトが「複雑さに対処するために、人々はすべてを単純化することを学んだ」と述べています。彼らはさらに、「人々、物体、ブランドのランキングは、物事を整理する便利な方法であるだけでなく、人生の複雑さに圧倒されないための絶対的な必要性でもある」と付け加えました。（驚きですよね？70年代の人々も圧倒されていたのです！60年代から凍結され、2010年代に復活した実在のオースティン・パワーズは、コストコに入ったりiPhoneのアプリストアを見たりするだけで脳の回路がショートしてしまうでしょう。）そして当時、リーズとトラウトが説明したように、マーケターたちはカテゴリで勝つことがすべてだと知っていました。「歴史は、脳に最初に入ったブランドが、2位のブランドの2倍、3位のブランドの4倍の長期的市場シェアを獲得することを示しています」と彼らは書いています。「そして、その関係は簡単には変わりません。」 しかし、今の違いは、このダイナミクスの規模と速度です。1970年代は、今日と比べて新しい製品やカテゴリがほとんどなく、参入障壁が非常に高かったのです。新しい製品は、ほぼ常に物理的なもので、デジタルではない時代には製造と流通が必要でした。情報を広めるためには、テレビや印刷物で高額な広告を購入する必要がありました。今日では、SlackやSnapchatのようなサービスは、数人の手で誰かの地下室で作られ、クラウドを通じてワンクリックで世界中に配信されます。人々がそれを気に入れば、ソーシャルネットワークでバイラルになります。3000万ドルのスーパーボウル広告を買う必要はありません。リーズとトラウトが説明した複雑さは指数関数的に増大しており、カテゴライズの必要性はかつてないほど強力になっています。ほとんどの人は、他の方法で購入決定を下すための時間や脳のキャパシティを持っていません。したがって、人々は選択肢が増える中で、より少ない選択をする方法を探しています。「商品やサービスの選択肢が増えることは、重要な自由にほとんど寄与しないか、何も寄与しないかもしれません」とバリー・シュワルツは『選択のパラドックス』の中で書いています。「実際、それは他の事柄に充てるべき時間とエネルギーを奪うことで自由を損なうかもしれません。」 カテゴリを整理の原則として支持するのは、ノーベル賞受賞者ダニエル・カーネマンが『ファスト＆スロー』の中で述べているように、脳や認知バイアスに関する研究です。私たちの脳は、事実や論理に基づくのではなく、事実や論理と矛盾することもある本能に基づいて決定を促す50以上の異なる認知バイアスによって支配されています。これは脳内のショートカットシステムであり、特に情報が多すぎて圧倒されているときに、より迅速かつ容易に決定を下す方法です。その中の一つの認知バイアスは「アンカリング効果」と呼ばれています。 初期の情報が、その後に得られるすべての情報に対する私たちの見方に影響を与える傾向があります。例えば、交渉において最初に提示されたオファーは、その後のオファーに強い影響を与えます。カテゴリーのダイナミクスにおいても、問題を解決する初期の企業は、顧客の心の中で強力な地位を得ることになります。それは「アンカー」となり、その後に登場する他の企業は、その初期の企業と比較されることになります。 もう一つのバイアスとして「選択支持バイアス」があります。これは、私たちが選んだ選択肢に対して、単にそれを選んだからという理由でポジティブな特性を与える傾向です。つまり、新しいカテゴリーの製品やサービスにコミットすると、たとえ少し良いものが現れても、それが最良であると確信しやすくなります。これが、カテゴリーの王者が単に優れた競合製品やサービスによって dethrone（王座から引きずり下ろされる）されない理由を説明しています。人々が一度王者を選ぶと、その王者が優れていると信じ続ける傾向があります。これが、優れた技術を持つ企業がカテゴリー戦争で敗れることがある理由です。一度王者が現れると、顧客はそれが最良であると信じ、反対の証拠があってもその信念は揺らぎません。 カテゴリーの王者の概念は、人間の集団心理にも影響を与えます。「グループシンクバイアス」とは、他の人々が信じているからという理由で物事を信じる傾向を指します。脳の研究によれば、グループ内で他者と異なる意見を持つと、脳はエラー信号を発生させ、私たちが間違っている可能性が高いことを警告します。カテゴリーにおいて、グループシンクバイアスは新たに現れるカテゴリーの王者に勢いを与えます。多くの顧客がその王者を支持するため、他の顧客もその王者を受け入れるのです。 重要な購買決定を下す際のプレッシャーは、脅威を感じることと似た感覚を伴うことがあります。ミネソタ大学のヴラダス・グリスケビチウスの研究によれば、人々は脅威を感じると、数の中に安全を求める傾向があります。「集団の中では、私たちはより脆弱ではなく、目立たないことで捕食される可能性が低くなります。グループは私たちの避難所であり、盾なのです。」その結果、すでにiPadを所有している人々は、iPadの購入を考えている人々に対して、その決定をより安全に感じさせます。 周囲に合わせようとする必要は、独特の人間の行動であり、2歳の頃から始まります。「同調は人間の社会性の非常に基本的な特徴です」と、マックス・プランク進化人類学研究所の心理学者ダニエル・ハウンは述べています。研究によれば、人々は周囲に合わせるために自分の考えを変えることがあることが示されています。グループに合わせるために考えを変える際のMRIスキャンでは、私たちが他者に合わせるために考えを変えるとき、脳内の2つの重要な報酬関連領域が刺激されることがわかっています。私たちがカテゴリーの王者から購入したいと思うのは、そうすることで脳が安全で幸せだと感じるからです。カテゴリー思考は、私たちの脳の働き方に基づいて機能します。 もっと重要なのは、私たちの脳が今日のような過剰刺激を受けた狂った市場に直面したときに切り替える思考モードです。今後数年でその状況はさらに悪化するでしょう。私たちは、公開企業の市場価値を調査することで、カテゴリーに基づく戦略と脳科学の関連性をさらに深めました。2000年から2015年までのすべてのテクノロジーIPOによって創出された総価値を分析し、驚くべきことを発見しました。私たちは一貫した「スイートスポット」のウィンドウを見つけました。データによると、企業が公開するのに最適な時期は、設立から6年から10年の間です。オラクル、シスコ、クアルコム、グーグル、VMware、レッドハットなどは、このスイートスポットのウィンドウで上場した多くの持続的なカテゴリーの王者の一部です。スイートスポットで上場した企業のほとんどは、私たちがカテゴリーの王者と見なす企業です。IPO時の企業の年齢は、企業がまだプライベートであったときに投資された金額よりも、IPO後の価値創出において重要であることがわかりました。本当に！企業が公開前に調達した資金の額と、IPO後の価値創出との間には全く相関関係がありませんでした。私たちの研究で重要だった唯一の一貫した要因は、企業の年齢でした。えっ？！ 私たちは、ポール・ジェロスキーの研究を見たときに「なるほど」と思いました。彼は『新市場の進化』の著者です。ジェロスキーの研究は、新しい市場、つまり新しいカテゴリーの進化の段階を説明しています。市場の初期段階では、その分野の企業の数（彼はそれを「プロバイダー」と呼んでいます）が爆発的に増加します。これは、新しいカテゴリーが初めて定義され、多くの参入者が問題を解決しようと奮闘する段階です。中間段階では、王者が現れ、競合他社が消えていくため、企業の数は減少します（王者がすべての経済的利益を吸収し始めるからです）。最後の段階では、王者が市場を支配し、君臨するため、企業の数は底を打ちます。彼の研究に触発されて、私たちはカテゴリーライフサイクルモデルを作成しました。 このモデルは、市場の進化を示しています。市場が広がるにつれて、その市場に存在する企業の総市場価値は上昇し、競合他社の数は減少します。カテゴリーの王者は、これらの線が交差する時期に確立されることが多いです。ジェロスキーが示したように、カテゴリーが立ち上がる最初の段階では市場全体の価値は緩やかに上昇し、中間段階ではロケットのように急上昇します。最後の段階、すなわち支配段階では、価値がピークに達し、その後は成熟するにつれて減少します。カテゴリーライフサイクルモデルの真ん中で、2つの線—ベンダーの数と総カテゴリー価値—が交差します。これらの線が交差するのは、カテゴリーが定着し、明確な王者が現れ、一般の人々が問題と解決策を理解し、投資家がそのカテゴリーと王者に資金を注ぎ込む瞬間です。それがカテゴリーの爆発的な瞬間です。では、私たちのスイートスポット研究に戻りましょう。 私たちはそれをカテゴリーライフサイクルモデルに重ね合わせ、Geroskiの線が交差する瞬間がちょうど「スイートスポット」にあたることを確認しました。{図2} これは、カテゴリーを創造する企業が上場するのに最適なタイミング（私たちのデータによる）と、カテゴリーが爆発的に広がる瞬間が同じであることを示しているようです。インターネット後の時代においては、これは一貫して、カテゴリー内で最初の企業が設立されてから約6年から10年後に起こります。これを「6-10の法則」と呼んでいます。（インターネット以前は、カテゴリーが市場全体に広がるのにもう少し時間がかかりました。1986年、マイクロソフトは11歳でスイートスポットに上場しました。） 私たちは、カテゴリーがほぼ同じ年齢で定着する理由を探るために頭を悩ませました。最終的に、脳科学と認知バイアスに戻ってきました。人々が考え方を変え、購買行動を変えるには一定の時間がかかります。私たちの脳は、新しい問題と新しい解決策を受け入れるのに限界があります。その時間は問題の規模によって異なります。確かに、ティーンエイジャーがSnapchatを発見し、友達にティーンエイジャー向けのものを送る行動を変えるのは、企業のIT責任者がSalesforce.comを発見し、重要なビジネスオペレーションを新しい方法で運営することを受け入れるよりも早いです。しかし、これがスイートスポットで6年から10年の幅が見られる理由です。シンプルな消費者向けカテゴリーは早い段階で定着し、複雑な企業向けカテゴリーは時間がかかります。しかし、絶対に重要なポイントは、カテゴリーを定義し、発展させ、問題とその解決策に対する見方を変えるには常に時間がかかるということです。そして、その時間は年単位で測られます。 図2. 6-10の法則。2000年以降に設立されたテクノロジー企業のIPO時の年齢と、IPO後に創出された総価値をグラフ化した私たちの研究の重ね合わせです。IPO後に最も価値を創出する企業は、約6年から10年の年齢で上場し、同じ時期にカテゴリーの王者がその冠を手に入れることが多いです。これがCEOにとって何を意味するのか、購買行動を変えることです。だからこそ、カテゴリーが新しい戦略なのです。 ビル・ゲイツがマイクロソフトを運営していた頃、彼はPCオペレーティングシステムやオフィス生産性スイートなど、巨大なカテゴリーを見事に創り出しました。しかし、ゲイツは自らのカテゴリーを定義する成功、つまりWindowsを超えて見るのが難しかったのです。彼はWindowsを非常に愛していました。古い言い回しに「ハンマーを持っていると、すべてが釘に見える」というものがありますが、ゲイツのハンマーはWindowsだったため、彼にとってすべての問題はWindowsを使って解決すべきに見えました。2002年、ゲイツはマイクロソフトが「タブレットPC」と呼ぶものを発表しました。その頃には、多くの企業がスタイラスで書き込むことができるタブレット型コンピュータに挑戦していました。まるで会議中にメモを取るかのように。 実際、1980年代後半から1990年代初頭にかけての数年間、「ペンベースコンピューティング」は投資家やエンジニアを、ワン・ダイレクションのコンサートにいるティーンエイジャーの女の子のように興奮させました。彼らはこれが次の大きなものになると確信していました。GRiDPadとEOという2つのペンコンピュータは、華々しい登場を果たしました。しかし、これらの製品は高価で、十分な価値を提供することができませんでした。誰もがそれらが解決する問題を本当に理解していなかったのです。やがて、これらの初期のタブレットコンピュータは姿を消しました。しかし、ビル・ゲイツはタブレットコンピューティングを信じており、マイクロソフトでのデバイス開発を推進しました。彼はタブレットコンピューティングに非常に自信を持っており、Tablet PCを発表した際には「5年以内に、アメリカで最も人気のあるPCの形態になると予測します」と語りました。 しかし、Tablet PCはWindowsを搭載していました。これはノートパソコンやデスクトップ用に設計された同じWindowsです。「Tablet PC」という名前自体がその遺伝的欠陥を示していました。新しいカテゴリーを定義するのではなく、わずかに異なる形状のPCを目指していたのです。この形状は、人々が通常PCで行うことに本当に適していませんでした。発表から10年後、Computerworld誌は次のように書きました。「人々がタブレットで本当に何をしたいのかを想像し、それに合わせてハードウェアを設計するのではなく、マイクロソフトはWindows XPを無理やり搭載しました。Windows XPは素晴らしいデスクトップオペレーティングシステムでしたが、タブレットには過剰すぎました。」ゲイツが予想したように、Tablet PCはBest Buyの棚から飛ぶように売れることはなく、結局は消えてしまいました。新しいカテゴリーを生み出すことも、火花を散らすこともできなかったのです。 ゲイツの発表から8年後、アップルのCEOスティーブ・ジョブズは、彼の有名なドラマチックな製品発表のためにステージに登壇しました。部屋が暗くなり、ジョブズはiPhoneとMacBookの画像を表示し、その間に疑問符を置きました。「真ん中に第三のデバイスカテゴリーの余地はあるのか？」とジョブズは観客に問いかけました。彼は過去の試みを否定し、それらは単なる悪いノートパソコンだったと言いました。しかし、彼は「ノートパソコンよりもずっと親密で、スマートフォンよりもずっと多機能なデバイスが私たちの生活に必要だ」と述べました。そして、彼は初代iPadを披露しました。その後、ジョブズは魔法の言葉を口にしました。この言葉は、アップルがこの新しい製品について新しい視点で考えていたことを示していました。「iPadは、ユーザーをアプリやコンテンツとつなげるまったく新しいデバイスカテゴリーを創造し、定義します。それはこれまでにないほど親密で直感的、そして楽しい方法でつながります。」iPadはノートパソコンでもスマートフォンでもありませんでした。それは、モバイル・ソーシャル・クラウド時代特有の新しい問題を解決しました。人々は、動画を見たり、買い物をしたり、雑誌を読んだり、Facebookで遊んだりするために持ち運べるデバイスを必要としていたのです。ノートパソコンのようなパワーや大きさは必要ありませんが、スマートフォンよりも大きな画面が必要でした。ジョブズは新しい問題を特定し、それを解決するための新しい製品を開発しました。iPadを発表する際、ジョブズは私たちにこの問題を認識させました—たとえ私たちがそれを認識していなかったとしても—そしてアップルがその解決策を提供することを示したのです。 ジョブズは、意図的かつ戦略的に新しいカテゴリーを作り、そのトップにiPadを据えました。製品自体はAppleの戦略ではなく、特定の種類のソフトウェアを多く売ることもAppleの戦略ではありませんでした。Appleの戦略はカテゴリーを創造することでした。そして、その戦略は成功しました。初年度にAppleは約1500万台のiPadを販売し、売上は100億ドルを超えました。その後すぐに、サムスンやLG、最終的にはマイクロソフトなど、世界中の競合他社から模倣タブレットが登場しました。しかし、ほとんどの場合、模倣品はカテゴリーの王者であるAppleの支配的なシェアにほとんど影響を与えませんでした。 カテゴリーを戦略として捉えることは、テクノロジー企業だけのものではありません。マノジ・バーガバはインドで生まれ、14歳でアメリカに移住し、プリンストン大学の1年生の時に中退し、インドで12年間僧侶として生活した後、再びアメリカに戻り、プラスチック会社を設立しました。2000年代初頭、カリフォルニア州アナハイムでの自然食品の展示会を歩いていたバーガバは、16オンスの液体を販売しているブースに立ち寄りました。その液体は数時間の生産性を高めるとされていましたが、味は最悪でした。「次の6、7時間は素晴らしい気分でした」と、非常に控えめなバーガバはフォーブス誌に語りました。「これはすごい、売れると思った。」しかし、彼はこれらの飲料が流行しなかった理由を理解していました。16オンスの飲料は、コカ・コーラやスターバックスのフラペチーノなどの他の飲料と競合していました。エナジードリンクは通常味が悪いため、カフェインがたっぷり入った悪い飲み物として見られていました。「疲れているときは、喉も渇いているのか？」とバーガバは言いました。「それは頭痛と腹痛を同時に抱えているようなものです。全く意味がありませんでした。」 バーガバは新しいカテゴリー、エナジーショットの可能性を見出しました。それはこれまで存在しなかったもので、飲料と競合するのではなく、店舗のレジ近くで単独で販売されるものでした。彼は6ヶ月で、カフェインとビタミンBの濃縮物を小さな赤い2オンスのボトルにパッケージ化するアイデアを思いつきました。ブランド名はシンプルで、「5-hour Energy」と名付けられました。この製品は、新しい方法で明確な問題を解決することで成功を収めました。その問題は、人々が疲れ、勉強や仕事、運転のためにエネルギーを必要とすることでした。新しい解決策は、全くまずい飲料を飲むことなく、5時間のエネルギーを提供する一口のショットでした。飲料やカフェイン入りのポーションがひしめく市場の中で、バーガバは新しいカテゴリーを創造し、発展させ、支配しました。2011年までに、5-hour Energyは10億ドルの売上を達成し、エナジーショットカテゴリーの90％を占める企業となりました。バーガバは億万長者となり、収入の90％を慈善活動に寄付しました。AppleのiPadと同様に、このカテゴリーがバーガバの戦略でした。彼はカテゴリーを思い描き、それを構築する方法を考え、問題を広め、そしてそれに取り組む製品と会社を創り出しました。 多くのベンチャーキャピタリストは「素晴らしいチームに投資します」と言いたがります。しかし、素晴らしいチームも素晴らしいカテゴリーがなければ意味がありません。劣悪なカテゴリーや既存のカテゴリーでの「みんなと同じ」ポジションにいる素晴らしいチームは、成功する見込みがありません。しかし、平凡なチームが素晴らしいカテゴリーに出会うと、そのカテゴリーがチームを英雄にすることがあります。製品が技術的な驚異である必要はなく、カテゴリーを満たすのに十分良ければいいのです。適切な製品と会社が強力なカテゴリーに結びつくと、そのカテゴリーが文字通り製品やサービスを会社から引き出します。私たちは、2000年代初頭のFacebookから2010年代中頃のSlackに至るまで、急成長するスタートアップでこれをよく目にします。カテゴリーの問題が明確に定義されると、市場はその解決策を求め、潜在的な顧客は合意された解決策に対して猛烈に反応します。洗練されたカテゴリー主導の戦略では、会社はカテゴリーを設計し、問題を広め、その問題に対する解決策を提供し、最終的にカテゴリーが会社を王にします。最大の力は、自らの王を宣言する人々から生まれます。カテゴリーによって作られない自己決定の王は、脆弱性の兆候が見えた瞬間に打倒される運命の空虚な専制君主です。これが、カテゴリー主導の戦略が素晴らしい製品、素晴らしい会社、そして素晴らしいカテゴリーをほぼ同時に設計する必要がある理由です。これらは一体となっており、人々の考え方を変えるために協力するように設計されています。この戦略は三角形として描かれ、各辺は同じ重要性を持っています（実際には、私たちはこれを三本の脚のあるバースツールとして考えるのが好きですが、三角形の方が描きやすいです）。カテゴリー主導の戦略はこのようになります【図3】： **CATEGORY C** 図3. 魔法の三角形：カテゴリーの王になる確率を高めるために、企業は製品設計、会社設計、カテゴリー設計をほぼ同時に行うべきです。製品設計は、市場が解決を必要としている問題を解決する製品と体験を意図的に構築することです。目標は、伝統的に「優れた製品/市場フィット」と呼ばれるもので、言い換えれば「優れた製品/カテゴリーのフィット」です。テクノロジースタートアップの世界では、ほとんどの企業は実際には製品から始まります。数人がガレージで何かを作ろうと試行錯誤するのです。会社設計は、カテゴリーに合った文化と視点を持つビジネスモデルと組織を意図的に創造することです。目標は「優れた会社/カテゴリーのフィット」です。カテゴリー設計は、新しい市場カテゴリーを意識的に創造・発展させることであり、そのカテゴリーが顧客を引き寄せ、顧客がその会社を王にするように設計されています。マーケティング用語で言えば「空気戦争」です。古いものを捨て、新しいものを受け入れるように世界を教えるための人気意見の戦争に勝つことです。カテゴリー設計は、その空間のプロファイルを構築し、それを創造する会社に注目を集めます。次の章では、カテゴリー設計についてさらに深く探求します。 企業のデザイン、製品のデザイン、カテゴリーのデザインという3つの要素は、相互に作用し合い、バランスを取りながら、企業の成功と価値に大きな影響を与えます。伝説的で持続的な企業は、これら3つの要素を見事に同期させ、お互いを強化し合い、フライホイール効果で勢いを生み出します。このフライホイールについては、第8章で詳しく説明します。デザインの三角形はスタートアップ企業に特有のように見えるかもしれませんが、それだけではありません。強力なフライホイールを構築する持続的な企業は、カテゴリーを何度も創造し、拡大しています。本書の後半で触れるように、Amazon.comは新しい製品を創造しながら同時に新しいカテゴリーを作り出し、企業がそのカテゴリーに適合するようにしています。これは、Kindle電子書籍リーダーやAmazon Web Servicesのクラウドコンピューティングで実現されました。コーニングは、165年間にわたりこの戦略を繰り返し実行し、今でも存在しなかった新しいガラスのカテゴリーを生み出し続けています。コンピュータの歴史における最も偉大なカテゴリー創造の一つは、IBMが1964年にSystem/360コンピュータを発表した際に実現されました。これは、同社が設立されてから50年以上経ってのことです。この三角形は、より限定的な形でも機能します。大企業の各部門は、基本的に何らかの製品やサービスを創造しており、その部門が提供するものがどのカテゴリーに属するのか、またそのカテゴリーにどのように関連しているのかを考えることで利益を得ることができます。個人も自分のキャリアについてこのように考えることができます。最も成功した人々は、カテゴリー、提供物（そのカテゴリーが必要とする独自の能力）、そして個人の文化や視点（自分が誰で、どのように考えるか）を同時に特定します。ムハンマド・アリは、テレビの時代にぴったりと合ったショーマン・ボクサーというカテゴリーを創造し、これまで存在しなかったものを作り上げました。このカテゴリーは彼の能力と考え方を反映しており、彼はその後のキャリアを通じて完全に支配しました。彼に競争できる者は現れませんでした。ハリー・ポッターの著者J.K.ローリングも同様に、知的なヤングアダルトフィクションのカテゴリーを創造し、自らをそのカテゴリーの王者にしました。カテゴリー思考の原則は、ニッチを成功裏に開発し、そのトップに立つことでキャリアを築くオフィスの人々にも当てはまります。 カテゴリーの視点から見るGoogle ほとんどの企業は、初日から三角形の3つのポイントをしっかりと計画しているわけではありません。ある企業は、単に一緒に働きたいというチームから始まり、基本的には企業デザインからスタートします。別の企業は、起業家が新しい製品を考え出すことで始まり、製品デザインからスタートします。そして、ある企業はカテゴリーに対するビジョンから始まります。例えば、5-hour Energyのバルガバは、カテゴリーに取り組むために製品と企業をデザインする必要がありました。 それでも、伝説的な企業は初期の勢いを超えて、カテゴリー思考を理解し、三角形の三つのポイントをすべて受け入れます。どのように始めようとも、これらの企業はすぐに製品、会社、カテゴリーを並行して設計する方向に進みます。そこで、私たちはあなたに、Googleの物語をあなたが考えたことのない方法でお伝えしたいと思います。多くの人々は、2000年に登場したGoogleは単に優れた検索エンジンだったと考えています。実際、Google自身も「もしそれを作れば、彼らはやってくる」という『フィールド・オブ・ドリームス』のマントラに響く古典的なエンジニアリングの思い込みに囚われていました。ただ素晴らしい製品を作れば、人々はそれを見つけてくれるという考え方です。このような考え方では、すでにいくつかの人気のある検索エンジンが存在していたにもかかわらず、なぜGoogleが巨大な存在になったのかを理解するのが難しくなります。もしそれが既存のカテゴリーの中で単に優れた製品だったのなら、どうしてそれがカテゴリーの王者になったのでしょうか？しかし、Googleの成功を別の視点から見る方法もあります。Google以前には、さまざまな検索エンジンが proliferated（普及していました）：Alta Vista、Lycos、Infoseek、Ask Jeeves、AllTheWebなどです。それらは当時は素晴らしいと思われましたが、検索エンジンのようなものはこれまで存在しなかったからです。しかし、これらの検索エンジンのどれも本当の利益を上げることはできませんでした。検索を収益化する唯一の方法はバナー広告でしたが、それは誰にとってもあまり効果的ではありませんでした。どの検索エンジンも群れから抜け出して市場をリードすることはできませんでした。彼らは皆、似たようなアイデアに基づいて動いていました：彼らのソフトウェアは、ユーザーが入力した言葉と一致するものを見つけるために、ウェブページ上の単語をクロールしていました。しかし、そのプロセスでは、あなたが入力した単語がいくつかの文書に何度も現れるだけで、質の悪い結果がたくさん得られることになりました。キーワードによる検索は、ウェブが大きくなるほど検索エンジンが遅くなることを意味しました。なぜなら、検索エンジンのコンピュータは急増するページの量をクロールしなければならなかったからです。1990年代末、スタンフォード大学の寮で、ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは異なる洞察、つまり技術的な洞察を思いつきました。彼らは、発展途上のワールドワイドウェブ上のページ間のリンクを利用してページやウェブサイトをランク付けできることに気づきました。リンクを数えることは、投票を数えるのと似ています。ページへのリンクが多いほど、そのページが価値あるものであるという「投票」が多いということです。この方法は、質の高い結果を上位に押し上げる傾向があり、さらにシステムはウェブが成長するにつれて、リンクやユーザーの検索活動から学びながら改善されていきました。ウェブページが増えるほど、投票も増え、より多くの投票が生まれることで、結果は単に良くなるだけでなく、Googleの結果はしばしば予知的で、実際に何を探しているのかを理解しているように見えました。Googleは、伝統的な検索やコンピュータサイエンスの外にいる誰かだけが思いつくことができた革新の一種でした。「この分野全体は盲目的な状態に苦しんでいた」と、ベル研究所のコンピュータ科学者アミット・シンガルは当時語りました。「検索には、私のような人々に汚染されていない二人が必要だったのです。」 Googleは単なる検索エンジンではありませんでした。Googleは、急成長するウェブの構造から力を引き出す新しい検索のカテゴリーを創造しました。最初からGoogleは、単に優れたものではなく、何か異なるものでした。ユーザーがますます混沌としたウェブから的確な結果を求めていた際に、明確な問題を解決しました。Googleはウェブ上の「検索」という言葉の意味を再定義し、もちろん「グーグルする」という動詞にもなりました。そして、一般の人々がGoogleが新たに認識した問題を解決していることに気づくと（最初はアルタビスタの結果が素晴らしいと思っていたことを思い出してください）、新しいカテゴリーはGoogleに大きな影響を与えました。人々は爆発的な数でその製品を求め、Googleは最初はほとんどマーケティングやメッセージングを行っていなかったにもかかわらず、製品が引き寄せられました。Googleは自分がカテゴリーを創造したことすら気づいていませんでした。しかし、もしGoogleが他のことを何もせず、単に優れた検索エンジンとして自分を理解していたらどうなっていたでしょうか。Googleは今日のような強力な存在にはなっていなかったでしょう。それはただの優れた製品であり、もしかしたらマイクロソフトがその技術を手に入れるために買収し、最終的なビングの失敗から自らを救ったかもしれません。しかし、ペイジとブリンは、この新しい検索のパラダイムを収益化する方法をすぐに見つけ、新しい検索広告のパラダイムであるAdWordsを創造しました。初めて、広告は検索用語にマッチさせることができ、広告主はランダムに広告を見た「目」に対して支払うのではなく、広告のパフォーマンスに対して支払うことができるようになりました。この広告革命の一環として、Googleは広告主が広告を購入する方法を再構築しました—検索用語に対してオークション形式で入札するという形で。Googleは広告ビジネスモデルを見事に変え、検索の特に強力な特性と結びつけました。それは、何かを検索する際に、その瞬間に自分自身について少しだけGoogleに伝えることができるということです。これは、ほとんどの広告主が以前に持っていた情報よりもはるかに多いものでした。その時点で、ペイジとブリンは本当に革命的なカテゴリーを生み出していました—非常に個人的な情報サービスと広告の融合—そしてそれを広告主に広めました。それは非常に強力で新しいものであり、資金がGoogleに流れ込み始め、会社はこのキャッシュフローを利用して、ターゲット消費者についてその瞬間に何かを広告主に伝える新しい情報サービスを作ることでカテゴリーを拡大し続けました。Googleマップはあなたの位置を示し、Gmailはあなたが何について書いているかを見て、カレンダーはあなたのスケジュールを把握し、Googleドキュメントはあなたが何に取り組んでいるかを垣間見ることができます。会社はYouTubeを買収し、あなたが何を見ているかを知ることができるようにしました。Androidを構築し、その検索広告の全体をモバイルフォンに持ち込むことができました。Googleは異なる検索製品から始まり、その後「検索」を以前の意味よりもはるかに大きく、異なるものに再定義し、まったく新しい広告のカテゴリーによって資金を得ました。 Googleがこのように理解していたかどうかは定かではありませんが、同社は素晴らしいカテゴリー戦略に着手しました。この戦略については、本書を通じて詳しく解説していきます。その結果、Googleは情報の取得と消費の方法を変革し、広告を再発明し、5万以上の高付加価値の雇用を創出し、Googleのカテゴリーを中心に巨大なビジネスを築いたパートナーのエコシステムを構築しました。2000年代半ばには、Googleの検索における競争相手はほとんどいなくなり、または無力化されていました。2015年中頃、調査会社StatCounterによると、Googleの検索は74.8％の市場シェアを占め、Bingは12.4％、Yahoo（2003年に独自の検索エンジンを構築）の10.9％が続いていました。すべての兆候は、Googleが歴史上の偉大なカテゴリーの王者の一つであることを示しています。Googleが自分たちのやっていることを理解していたかどうかは別として、彼らは三角形の三つの要素を組み合わせました。従来の考え方では、Googleは単に優れた検索エンジンを構築したから勝ったと言われています。しかし、彼らが勝ったのは、新しいカテゴリーを設計し、そのカテゴリーに合うように会社を構築したからです。したがって、カテゴリー思考の三角形のどこから始めても、最終的にはカテゴリー設計を偶然に任せることはできません。優れた製品と優れた会社は、優れたカテゴリーがなければ意味がありません。カテゴリー設計を他者に任せる会社は運命を冒しており、カテゴリーの王者になる機会を無駄にする可能性があります。そして、私たちが見てきたように、王者はカテゴリーの経済のほとんど—市場シェア、市場価値、利益—を手に入れ、フォロワーにはかすかな利益しか残しません。 カテゴリーが王を冠する 私たちはVMwareの創業CEOであるダイアン・グリーンを愛しており、彼女は素晴らしい人物だと思っています。私たちは彼女とVMwareの始まりについて話し合い、当初VMwareが強力なカテゴリーを創出することになるとは全く考えていなかったことに気づきました。VMwareの製品は、グリーンの夫でありスタンフォード大学のコンピュータサイエンス教授であるメンデル・ローゼンブルームによる研究プロジェクトとして始まりました。当時、コンピュータはMicrosoftのWindowsのような単一のオペレーティングシステムしか実行できませんでした。ローゼンブルームは、コンピュータを基本的にパーティション分けし、同時に別のオペレーティングシステムを実行できるソフトウェアを開発しました。二つ目のオペレーティングシステムは、別のコンピュータの中で動作する仮想コンピュータのようなもので、グリーンとローゼンブルームは自分たちの製品を「仮想化ソフトウェア」と呼び始めました。最初、この製品は、コンピュータ内で実験的なソフトウェアを安全に実行したい研究者を対象にしていました。実験的なソフトウェアが他のすべてを台無しにするリスクを避けるためです。「私たちの初期の顧客はすべて物理学や化学の教授でした」とグリーンは語りました。「私たちの内部ジョークはこうでした：『VMware—誰にでも向いているわけではない。あなたは本当に賢くなければならない。』」それでも、グリーンとローゼンブルームは無邪気ではありませんでした。彼らは新しい種類の製品を創造したことを理解し、それが多くの状況で役立つ可能性があることに気づいていました—たとえば、企業が自社のシステムでソフトウェアを安全にテストしたい場合などです。 1998年、彼らは会社を設立し、グリーンをCEOに任命し、「バーチャルマシンソフトウェア」をVMwareという名前に短縮しました。この名前は、関係者のほとんどが嫌っていました。彼らは、その技術を説明するのが難しいことに気づきました。多くのベンチャーキャピタリストは市場を理解できず、投資をしませんでした。その一因は、グリーン自身が市場を理解していなかったからです。「私たちは、これが数十億ドル規模の産業になるとは思っていませんでした」と彼女は語りました。「ただ、『これは本当に必要だ』と言っただけです。」 VMwareの創業者たちは、三角形の製品デザインの角からスタートしました。彼らは、技術者たちが少なくともバーチャライゼーションソフトウェアが必要だという漠然とした感覚を持っていることを知っていました。VMwareが製品の初版をリリースする準備をしているとき、グリーンはそのカテゴリを理解し、言語化するのに苦労していました。彼女は、典型的な販売チャネルを通じてソフトウェアを売るのではなく、VMwareのウェブサイトに掲載し、30日間無料で使えるようにすることに決めました。VMwareは日曜日の午後にソフトウェアを公開しました。「私たちは支払った帯域幅が限られていました」とグリーンは振り返ります。「そして月曜日の朝6時に出社すると、コーネル大学の学生からのメールがたくさん届いていて、彼は『VMware—あなたのサイトが消えました。帯域幅が足りなくなりました。私はコーネルでホスティングしていて、来た人の情報を記録してあなたに共有します』と言っていました。」グリーンと彼女のチームが確認すると、75,000人がその製品をダウンロードしていました。グリーンは、VMwareが全く新しいカテゴリ—バーチャルマシンソフトウェア—を創造したことに気づき、その可能性に驚きました。彼女はこの新しい製品がどのように機能し、企業がコンピュータシステムの運用にかかるコストを大幅に削減できるかについてメディアに話し始めました。彼女は、VMwareが解決できる大きな問題—企業のコンピュータが大幅に未活用であること—に気づき、それを広め始めました。もう一つの賢い動きは、「すぐに、VMware認定を取得できる大規模なトレーニングプログラムを考案しました」と彼女は言いました。これはカテゴリを形成し、ユーザーと信者のエコシステムを構築するための戦略でした。 その後数年間、グリーンはこのカテゴリを設計・発展させ、VMwareがその無敵の王となるように多くのことを正しく行いました。しかし、この物語の重要な部分は、カテゴリがVMwareを瞬時に受け入れ、王にした方法です。一度生まれたカテゴリは、VMwareがそれに応える製品と会社を設計してくれたことに感謝し、VMwareを無名から引き上げ、ほぼ王座に運びました。カテゴリに定義を与えることで、何もないところからカテゴリが生まれ、新しい王が誕生しました。ちなみに、VMwareは設立から9年後に上場し、カテゴリを創造しました。これは私たちの6-10の法則に合致しています。ここからの教訓は、カテゴリには王が必要だということです。新しいカテゴリは、ほぼ独占的な利益を享受します。 まだカテゴリーがどこに向かっているのか、または何になり得るのかがわからないとき、私たちは本当にリーダーとなる「王」を求めています。その王がルールを定め、カテゴリーを明確に定義してくれることを望んでいます。王が立ち上がり、私たちがコミットできる明確な選択肢を示してくれることが重要です。そうでないと、カテゴリーは停滞してしまいます。資本主義社会では、激しい競争が常に公共の利益にかなうという頑固な信念があります。企業が競争すればするほど、効率的で革新的になり、価格が下がり、より魅力的な製品やサービスが提供されるというわけです。しかし、これは通常、成熟したビジネスにおいてのみ当てはまります。冷凍食品のカテゴリーは、バードアイ社がその発展に寄与しましたが、今ではそのカテゴリーは成熟し、かつての問題は完全に定義され、解決されています。もはやそのカテゴリーには、ビジョナリーなリーダーが必要ではありません。残されているのは、価格と品質の漸進的な改善だけであり、競争はそれを推進するのに適しています。別の視点から見ると、バードアイ社が冷凍食品のほぼ独占的な地位を持っていた場合、私たちは数十年にわたってほとんど改善されていない冷凍食品に対して、今よりもずっと高い価格を支払っていたことでしょう。時間が経つにつれて、独占企業は怠惰で貪欲になりがちです。しかし、カテゴリー構築の段階では、強力なリーダーがすべてを変えるのです。 最後に、先ほど触れたように、新しい技術のおかげで、カテゴリーをこれまで以上に早く創出することが可能になりました。競争の武器としてのスピードは、特に技術の分野では常に重要です。起業家やCEO、ベンチャーキャピタリストは、数十年にわたり「先行者利益」のようなスピード重視の戦略に信頼を寄せてきました。しかし、モバイル・ソーシャル・クラウドの時代において、企業はカテゴリー思考を採用するために無駄な時間をかけている余裕はありません。このトレンドは、良い時も悪い時も変わらないと私たちは信じています。過去にもそうでした—私たちのスタートアップデータの分析期間には、テクノロジー投資にとって厳しい時期（2000-2001年、ドットコムバブル崩壊直後や、2008-09年、金融市場が崩壊した後）と、活気に満ちた時期（2004-07年、2011-15年）が含まれています。このスピードへの傾向は、すべての時代において維持されています。 これは、起業家、CEO、幹部、投資家、そして他の意欲的な人々にとって何を意味するのでしょうか？無駄にする時間はありません！この本をできるだけ早く読み、あなたのカテゴリーに取り組み始めてください。 カテゴリーデザインの規律 世界史における偉大なカテゴリーデザイン 紀元37年から67年：使徒パウロが知られた文明世界を旅し、イエス・キリストの愛と許しに関する教えに基づいて新しい宗教のカテゴリーを設計します。 1776年：アメリカのイギリス植民地の反乱者たちが独立宣言に署名し、民主主義と平等に基づく新しい国家のカテゴリーを設計します。 1848年：カール・マルクスとフリードリヒ・エンゲルスが『共産党宣言』を発表し、ウラジーミル・レーニンが貧困層と苦しむプロレタリアによって支配される新しい（そして最終的には欠陥のある）国家のカテゴリーを設計します。 1912年：ハワイ生まれのデューク・パオア・カヒヌ・モコエ・フリコホラ・カハナモクが、サーフィンの展示を行いながら世界を旅し、60年後にオーストラリアで女の子を引き寄せる手助けをする新しいスポーツのカテゴリーをデザインし始めます。1964年：ビートルズの登場が、かつては支配的だったが現在は休眠状態のインテリジェント・ポップロック市場を形成します。1999年：Salesforce.comの「ノー・ソフトウェア」キャンペーンが、クラウドベースのアプリケーションという新しいカテゴリーへの市場の欲求を形成します。この中で、CEOのマーク・ベニオフは現代のカテゴリーデザインの模範を示しています。 カテゴリーデザインとは一体何でしょうか？私たち自身に目を向けてみましょう。カテゴリーデザインはどんな問題を解決しているのでしょうか？その核心にある問題は、スティーブ・ジョブズの直感に匹敵するものを持っている人が非常に少ないということです。良い製品を持つ多くの優れた企業が、宇宙に影響を与えることができずに失敗しています。それは、彼らが宇宙の中で自分の位置を見つけられないからです。多くの企業は、雷雨の中で空に棒を立てて、雷に打たれることを期待しているようなものです。起業家は問題を解決しようとする「アハ体験」を持っていますが、カテゴリーデザイナーはその次のステップを踏み、市場を自分たちの「アハ」を理解し、新しいものを求めるように条件付けます。この急速に変化し、ネットワーク化が進んだ時代において成功する確率は、ジョブズやマーク・ベニオフ、ジェフ・ベゾスのような非常に稀な才能を持たない限り、圧倒的に難しいのです。他の賢くて野心的な人々にとって、カテゴリーデザインはカテゴリーの王者になるための体系的なアプローチを提供し、より大きなプレイをする方法を見つける手助けをします。そして、カテゴリーデザインは企業デザインや製品デザインと組み合わさることで、人々の考え方を変え、購買行動を変える方法となります。 私たちはプレイヤーからコーチに転身し、プレイしていた頃にはカテゴリーデザインが存在しなかったときの感覚を知っています。チームのすべての努力が宇宙に影響を与えるために結束しているという意味や方向性が欠けていたのです。今、あなたの会社でも同じことが起こっているかもしれません。最高マーケティング責任者が、1年後に後悔するような悪い顔のタトゥーのような新しいブランディングを提示したときや、営業スタッフが契約を勝ち取る方法がわからず、もっとケーススタディを求めているとき、またはエンジニアが顧客の要望に応じてすべての機能を追加して製品を作っているとき、これは確実に、そしておそらく破滅的な兆候であり、企業が顧客にカテゴリーをデザインさせていることを示しています。（ヘンリー・フォードが有名に言ったとされるように：「もし私が人々に何が欲しいか尋ねていたら、彼らはもっと速い馬が欲しいと言ったでしょう。」）カテゴリーデザインの欠如を感じるのは、マッキンゼーにまた別の調査を依頼して、何億ドルもかかるときや、投資銀行家がビールにチョコレートシロップを加えるような意味不明な買収を提案してきたときです。ガートナーのマジック・クアドラントが発表され、自分がチャートの下部に埋もれているときや、明らかに競合他社が書いたRFPをフォーチュン500企業から受け取ったときに、その欠如を感じるのです。 あなたは、チームの多くの優秀な人たちが真剣に仕事をし、長時間働き、懸命に努力しているのを感じるとき、その努力がなかなか実を結ばないことに気づくでしょう。この本を書いている私たちの誰もが、これらの経験を一度はしたことがあり、率直に言うと、それは非常に辛いものです。私たちはキャテゴリーキングの思考やキャテゴリーデザインを理解しようと、キャリアの全てを費やしてきました。そして今、私たちは「キャテゴリーデザイン」という新しい学問を発展させる時が来たと信じています。私たちはこの問題を20年間、個々にそして共同で解決しようとしてきました。キャテゴリー創出のプロセスを経験し、偉大なキャテゴリーデザイナーを研究し、2000年以降に設立されたすべてのテクノロジー企業に関するデータを分析して、新しいキャテゴリーを創出するダイナミクスについての洞察を得てきました。また、新しい学問を必要な時に創出することがどれほど重要であるかも知っています。なぜなら、私たちはそれを過去に実現したからです。新しい学問が生まれる過程はこうです。 2000年代初頭、私たち3人はMacromediaのリーダーシップチームと共に働いていました。Macromediaは、インターネットの大衆に動画を提供するFlashソフトウェアで最も有名になりました。MacromediaのCEOはロブ・バーゲスで、彼は会社の様々な製品を見渡し、「ドアノブの袋を持っている。ドアノブを追加しても、収益は動かない。成長を促進する必要があるので、何か考えてくれ」と私たちに言いました。私たち3人は、Macromediaがテクノロジーの宇宙における独自の立ち位置を説明し、会社を再ポジショニングする手助けを求められました。私たちはこの問題に対して多くの集団的経験を持ち寄りました。アルは1980年代にUNIXシステム管理の新しい分野を開拓する起業家としての初めての経験を持っていました。1990年代のドットコムブームの際、クオッカスポーツのCEOとして、スポーツ、データ、インターネットコンテンツの交差点で「スポーツ没入」という新しいカテゴリーを創出しました。クリストファーは、顧客関係管理（CRM）カテゴリーを広める最初の人々の一人で、シリコンバレーのバンティブでトップマーケティング職に就きました。そして、インターネットが台頭する中、彼は「eビジネス」という新しい分野を支配することにコミットしたサイエントを構築する手助けをしました。デイブは、クリストファーと共にバンティブでカテゴリー・マーケターとして経験を積み、その後、販売構成ソフトウェアや、先に述べたインターネットトークラジオの新しい分野を創出する仕事に携わりました。デイブ、アル、クリストファーがMacromediaで一緒に働く頃には、それぞれが新しいカテゴリーを創出するためのアプローチを開発し、テストしていました。これらの多くのアイデアは、私たちの後のPlay Biggerでの実践に影響を与え、この本にも反映されています。私たち3人がMacromediaの状況をキャテゴリー思考の視点で考える中で、私たちは新興デジタル経済における「体験」の重要性に焦点を当てました。インターネットは、あるウェブサイトから別のウェブサイトに簡単にクリックで移動できるようにしたため、新たな問題を生み出しました。それは、サイトが人々を引きつけ続けるのが難しくなったということです。 私たちは、マクロメディアが解決できる新たな問題を見つけました。マクロメディアは、サイトの体験の質を向上させることで、サイトをより「魅力的」にする手助けができるのです。今思えば非常に明白なことですが、その当時はまさに啓示のように感じられました。私たちは、マクロメディアがウェブ開発者やデザイナーがユーザーに素晴らしい体験を提供するための製品で知られるべきだと強く主張しました。これは単に製品に込められるエンジニアリングの問題ではなく、マクロメディアの製品を使って作られた体験に触れるユーザーのコンテキストを理解することを意味していました。それは、製品やブランディング、カスタマーサービス、その他すべてが人々にどのように感じさせるかを理解し、彼らが心地よく感じるように体験をデザインすることを意味していました。この考えから「体験デザイン」という用語が生まれました。 ビジネスやテクノロジーの分野では、新しい学問が登場する長い歴史があります。20世紀初頭、機械化と電気の導入により、ビジネスや消費者に複雑な製品がもたらされました。自動車、洗濯機、トースター、パンチカード集計機（初期のコンピュータ）、農業機械などです。ここで新たな問題が浮上しました。それは、機械を広いオーディエンスにとって魅力的で使いやすくする方法です。1920年代には、この問題を解決するための新しい学問が登場し、それは「工業デザイン」と呼ばれました。この職業は「10年以内にアメリカの製品を機械的な怪物から未来を表現する洗練された現代的な形に変えた」と『アメリカ工業デザインの創始者たち』の著者キャロル・ガンツは書いています。 その後、1980年代にはコンピュータ技術が初めて大衆市場に進出し、工業デザインが解決できなかった新たな問題が浮かび上がりました。それは、人間がデジタルデバイスとどのように相互作用し、つながるかということです。再び新しい学問がこの問題を解決するために生まれました。スタンフォード大学で育まれ、IDEOで誕生したこの学問は「プロダクトデザイン」として知られるようになり、デザインの芸術とエンジニアリングが融合しました。この学問を応用することで、IDEOは商業用PCのための初めてのマウスと初めての商業用ノートパソコンをデザインしました。今日のテクノロジーにおいてプロダクトデザインは当然のこととなっており、どの企業もそれを行わないことはありません。 「かつてはプロダクトデザインは本当に奇妙なプログラムだと思っていました。エンジニアリングの周辺にある遠くの建物のようなもので」とIDEOの創設者デニス・ボイルは、学問の歴史を振り返りながら語りました。「今ではそれがもっと前面に出てきており、それは素晴らしいことです。」歴史は、移行の時期には新しい学問が必要であり、それが新しい力を形作り、制御する手助けをすることを示唆しています。工業デザイナーは機械化のためにそれを行い、プロダクトデザイナーはコンピュータ化のためにそれを行いました。マクロメディアの中にいる私たちは、インターネットが人々がオンライン製品やサービスと相互作用するための学問を必要とする新たな移行を引き起こしたことに気づきました。そして、体験デザインはテクノロジー業界の一部として進化してきました。今日、正気の企業はそれを行わないことはありません。 マクロメディアでは、体験デザインが視覚デザイン、ユーザーエクスペリエンス（UX）、プロダクトマネジメントと開発、ブランディング、マーケティングなど、さまざまな異なる機能を結びつけました。マクロメディアは、体験デザインのリーダーシップを取り、それで知られる必要があると結論づけました。そして、その結果として「体験が重要だ」という企業のキャッチフレーズが生まれました。 マクロメディアは体験デザインを用いて、マルチメディアをユーザーに提供する「リッチインターネットアプリケーション」という新しいカテゴリーを創造しました。また、同社はその異なる「ドアノブ」をマクロメディアスタジオMXとしてパッケージ化しました。これらの製品は、会社の根本的な変革、地位、収益をもたらしました。2005年、アドビはマクロメディアを34億ドルで買収しました。この評価の大部分は、マクロメディアが創造したリッチインターネットアプリケーションカテゴリーの「体験が重要だ」という立場から来ています。 私たちが選手としてのキャリアを終え、コーチに転身することを決めたとき、私たちは個人的な経験を研究やデータサイエンスの分析と組み合わせて、カテゴリーキング企業を構築するためのコードを解読しようとしました。これらをまとめる中で、今日のモバイル・ソーシャル・クラウド、超ネットワーク化された常時接続の時代が、企業自身にとっての新たな移行を引き起こしていることが明らかになりました。この移行は、スタートアップの洪水からのノイズの増加や、勝者総取り市場を解決する方法など、新たな問題を生み出しました。私たちは、現代の力を抑え、成功の確率を高めるための新たな学問が必要だと考えています。それがカテゴリーデザインです。私たちは、起業家、投資家、マネージャー、そして宇宙に痕跡を残したいと願う野心的な人々にとって、考慮に値する洞察やアイデアにたどり着いたと信じています。 カテゴリーデザインは、最も偉大な起業家の成功の本質を明示化するための体系的なアプローチとして創造されました。私たちはすべてを解明したとは決して言っていません。テクノロジー業界で約30年を過ごしてきた私たちは、まだ表面をかすっているに過ぎないと考えています。私たちが分析、研究、経験を通じて発見したことを出発点として、あなた自身の考えを深めていただけることを願っています。私たちの目標は、伝説的なカテゴリーと企業を築きたい人々の成功の確率を高める方法についての対話を促すことです。少なくとも、カテゴリーデザインは「あなたがスティーブ・ジョブズであるか、雷に打たれることを望む」というよりは、はるかに良い計画です。運任せは実行可能な戦略ではありません。 さて、ちょっと待ってください—カテゴリーデザインとは一体何なのでしょうか？カテゴリーデザインは、企業内のさまざまな活動を結びつけ、この本で説明されている戦術を実行するための学問です。それは一つの専門分野であり、将来のキャリアでもあります。誰かがプロダクトデザイナーやエクスペリエンスデザイナーになることができるように、多くの企業にはカテゴリーデザイナーの役割が必要とされるでしょう。 経験やプロダクトデザインと同様に、カテゴリー設計にも全体をまとめ上げ、会社がカテゴリーの王者になるための最良のチャンスを得る責任を持つリーダーが必要です。今後の章で詳しく説明するカテゴリー設計の重要な特徴は以下の通りです。 - カテゴリー設計は、会社の戦略をカテゴリーの王者になる方向に導きます。この戦略は、CEOとそのリーダーシップチームが適切なカテゴリーを特定し、製品と会社がそのカテゴリーに合致するようにすることから始まります。 - カテゴリー設計は、製品とエコシステムのデザインを含みます。これは、緊急かつ巨大な問題に対する解決策を持っているという信念を生み出す青写真を作成することを意味します。また、製品の周りに忠誠心と感謝を勝ち取る環境を構築することも含まれます。Salesforce.comのDreamforce、FacebookのF8、VMwareのVMworldのようなイベントに数万人が参加する時、あなたは強力なカテゴリーエコシステムの頂点に立っていることを実感します。 - カテゴリー設計は会社文化の一部です。それは、あなたが構築する会社の種類、雇う人々のタイプ、投資家、パートナー、アナリスト、ジャーナリストを含む会社の周りのコミュニティに直接関連しています。これは、会社の世界に対する見解でもあります。 - カテゴリー設計は、マーケティング、広報、広告に関わりますが、それはすべて、あなたが提供するものを市場が欲し、必要とするように条件付けることに焦点を当てています。目標は、市場に「アハ！」という瞬間をもたらし、人々の消費、使用、購買決定を変えることです。これは、単なるメッセージやブランディングを超えたものです。 - 何よりも、カテゴリー設計は、これらのすべての要素を連携させ、互いに影響し合いながら機能させることです。各アクションがカテゴリーとその王者のために勢いを生み出します。この意味で、カテゴリー設計は交響曲の楽譜のようなものです。オーケストラのすべての部分が楽譜を一緒に演奏する必要があるように、会社のすべての部分がカテゴリー設計を一緒に実行する必要があります。 もしかしたら、あなたは「これは大変そうだ！私はこの素晴らしい小さなアプリを作って、世に出したいだけなんだ！」と思っているかもしれません。しかし、カテゴリー設計はあなたの仕事が重要である可能性を高めることに関わっています。多くのCEOは、顧客が画期的なイノベーションの機能を知れば購入すると思い込んでいます。しかし、製品や会社は宇宙に浮いているわけではありません。製品と会社はカテゴリーの中に存在します。カテゴリーを掌握しなければ、誰か他の人がそれを掌握し、あなたは大変なことになります。自らポジショニングするか、ポジショニングされるかです。 もう一つの誤りは、会社の周りの空間が自分のコントロール外にあると考えることです。一部の経営者は、市場を天候のように語ります—彼らに起こること、つまり影響を与えたり、場合によっては制御したりできるものではないと。しかし、ここが重要です：新しいカテゴリーを作り出すのであれば、あなたが住みたい天候を作り出すことができるのです。 他の誰かのカテゴリーに移ると、自社の周りの状況についてあまり手を打つことはできません。しかし、新しいカテゴリーを開拓したり、出現するカテゴリーのルールを定義したりすれば、自分の思い通りにその空間全体をデザインすることができます。ただし、忘れてはいけないのは、そのデザインを自分で行わなければならないということです。デザインを偶然に任せてしまうと、他の誰かがそれをデザインすることになります。それは競合他社かもしれませんし、顧客かもしれません、あるいはガートナーグループのアナリストやメディアかもしれません。しかし、もしそれがあなたでなければ、成功の可能性を高めるための貴重な機会を逃してしまったことになります。工学系の学校では、優れた技術が常に勝つと教えています。テクノロジー企業は今や、製品を非常に迅速かつ安価に市場に出すことができるため、カテゴリーのデザインを急いで飛ばしてしまう誘惑に駆られます。製品を出すことが、より大きな空間を考慮することさえも上回ることがあるため、多くの人はカテゴリーについて考えようとしません。それは難しいことであり、カテゴリーのデザインは瞬時に測定できないからです。そして、素晴らしい製品が失敗したとき、チームは運が悪かったと信じてしまいます。しかし、ポーカーのチャンピオンであるグレッグ・レイマーを再び引き合いに出すと、ゲームに参加している全員に同じ確率が与えられています。重要なのは、自分の可能性を高めるためにできる限りのことをして、より大きな勝負をすることです。それが勝利を保証するわけではありませんが、周りの人々よりも良いチャンスを与えてくれますし、雷に打たれることを期待するよりも確実に良いチャンスです。カテゴリーのデザインは、21世紀における成功の可能性を高める方法です。 「オールド・フロトス：カテゴリー・デザインについて考える方法」 カテゴリー・デザインは、人々を旅に連れて行きます。私たちはこれを「from/to」と呼んでいます。実際には、短縮形の「フロトス」を使っています。素晴らしい新しいカテゴリーは、人々が自分たちに問題があることを知らなかったり、誰も解決できるとは思っていなかった明らかな問題を解決するものです。いずれにせよ、あなたは潜在的な顧客の生活に新しい何かを紹介することになります。彼らが以前の考え方から、新しい参照枠に移る手助けをしなければなりません。これが市場を条件付けるということです。まず問題を定義し、市場に知らせなければなりません。そして初めて、あなたがその問題を他の誰よりも上手に解決できることを人々に理解させることができます。VMwareは、コンピュータ上で二つ以上のオペレーティングシステムを実行できないことが問題であると技術者に感じさせる必要がありました。VMwareが登場する前、その問題はほとんどのコンピュータオペレーターの頭の中には存在しませんでした。実際、VMwareがその問題を明らかにすると、技術者たちはすぐにそれを理解し、その問題を解決する必要性を強く感じました。その時点で、VMwareは認識されたリーダーとなり、顧客はVMwareから製品を引き出しました。同様に、Googleは私たちにアルタビスタの検索結果が問題であることを気づかせる必要がありました。Uberは、タクシーを呼ぶことが不便であり、より良い方法があることを理解させなければなりませんでした。問題を定義することは旅の始まりであり、それは会社の周囲にいるすべての人々—顧客、従業員、投資家、外部の開発者、パートナー、ブロガー、ジャーナリスト—にとって真実でなければなりません。すべての人が「from」から始まります。彼らがあなたの「to」に到達できるようにしなければなりません。 フォース.comの創業者でありCEOのマーク・ベニオフは、テクノロジー業界の多くの人々に、どのようにして成功するかを教えてくれました。私たちは1999年の会社設立以来、彼を長い間追い続けてきました。ケビンは、彼にインタビューを行い、記事やコラムを書いてきました。また、クリストファーとデイブは1990年代半ばにバンティブで働いており、最終的にSalesforceが台頭することになるテクノロジー分野に身を置いていました。私たちの視点から見ると、ベニオフはこの時代のモデルとなるカテゴリー設計戦略の一つを成功させました。彼は市場を自らのビジョンを受け入れるように仕向けたのです。 まず、当時の状況を考えてみましょう。1999年、「クラウドコンピューティング」という言葉はまだ馴染みのないものでした。1999年に最高技術責任者にクラウドコンピューティングを信頼させることは、1950年にオクラホマで寿司屋を開くよう説得するようなものでした。パブリッククラウドコンピューティングのカテゴリーを創出したアマゾンウェブサービスが登場するのは2006年のことで、その時でさえアマゾンのCEOジェフ・ベゾスは新しいサービスを説明するのに苦労していました。どの企業も、ドットコム企業のコンピュータに自社のデータを置くことを望んでいませんでした。1990年代に企業がビジネスを運営するためのソフトウェアを必要とした場合、高価で複雑なプログラムを自社のコンピュータシステムに購入してインストールしていました。当時の企業向けソフトウェアの中で非常に人気があったのがCRM（顧客関係管理）です。これは営業チームが顧客や見込み客を追跡し、営業活動を調整し、有益な情報を共有するのに役立ちました。そして、この高価で複雑なCRMソフトウェアを販売していた王者がシーベルシステムズでした。シーベルは1993年にパトリシア・ハウスと共に設立され、以前はオラクルでトップエグゼクティブとして働いていたトーマス・シーベルが共同創業者です。ベニオフはオラクルで急成長していたスターでしたので、シーベルとベニオフはオラクル時代にお互いをよく知っていました。 当時の状況は、シーベルのCRMソフトウェアが企業にとって長年抱えていた問題、つまり営業活動を自動化する方法を解決してくれると考えられていました。しかし、オラクルにいる間、シーベルがCRM分野で成功を収めている中で、ベニオフはCRMに新たな問題があることに気づきました。それは、シーベルのソフトウェアが非常に高価で複雑であるため、導入しようとする顧客をしばしば frustrate（挫折させ）たり、そもそも購入をためらわせたりしていたのです。新たに登場するインターネットの中で、ベニオフはこの問題に対する解決策を思いつきました。彼はCRMスタイルのソフトウェアを中央のデータセンターに配置し、顧客がインターネットを通じてそのアプリケーションを利用できるようにすることができました。ソフトウェアに対して数百万ドルの前払いを求める代わりに、より手頃なサブスクリプション料金を設定することができました。また、企業顧客が自社のマシンで複雑なソフトウェアを維持するためにIT担当者を雇う必要がなく、ベニオフがデータセンターでソフトウェアを管理することで、顧客はそれに触れる必要がなくなるのです。ベニオフはオラクルを離れ、シーベルよりも安価で使いやすい製品を市場に投入するためにSalesforce.comを設立しました。しかし、最も重要なのは、それが全く異なるものであったということです。この瞬間、彼のビジョンは非常に非主流でした。ほとんどの企業のIT担当者はSalesforceを見て、 ベニオフは、初期の頃に「これは絶対にうまくいかない」と言われたが、彼はそのカテゴリーを運任せにはしなかった。彼は、クールな新製品が自ら売れると信じていただけではなく、資金を調達し、従業員を雇い、顧客を獲得するためには、世界を旅に連れ出す必要があることを理解していた。市場を育てる必要があったのだ。1999年、彼はSalesforceがまだサンフランシスコのアパートで数人のプログラマーしかいない頃から、その活動を始めた。ベニオフはウォール・ストリート・ジャーナルの記者ドン・クラークを招待したが、彼は自分の解決策を売り込む時間を費やさなかった。彼は問題を広めることに力を入れた。1999年7月21日、ジャーナルはクラークのストーリーを一面に掲載した。「キャンセルされたプログラム：ソフトウェアがオンラインサービスに変わり、業界を揺るがす」という見出しは、Salesforceが最終的に提供するものを市場が欲しがるようにするための第一歩を示していた。ベニオフはその宣伝効果を受けて、他のジャーナリストとも話し、「ソフトウェアの終焉」というテーマでローンチパーティを開催した。このフレーズはSalesforceのマントラとなった。会社は、古いゴーストバスターズ映画のロゴを模した「No Software!」という巧妙なロゴもデザインした。これらのスローガンやロゴにはSalesforce自体についての言及はなかった。ベニオフの最優先事項はカテゴリーを創造することだった。彼は自分だけが解決できる問題を定義することに集中した。「私たちは全く新しい市場を紹介し、新しいビジネスのやり方を促進する必要があった」と、彼は著書『Behind the Cloud』で回想している。 そこからベニオフは創造的になり、シーベルを対照として利用した。シーベルは、ベニオフが定義する必要のある問題の具体例だった。そこで彼はSalesforceを反シーベルとして位置づけた。彼は自社をシーベルの要塞に襲いかかる海賊として見られたいと考えた。「私たちは市からソフトウェアに対抗するための許可を申請した」と、数年後にニューヨーク・タイムズに語った。「私たちはそれがアメリカ経済を傷つけていると主張した。CD-ROMで埋まった埋立地を生み出していると。そして市はそれを許可してくれた！」ベニオフは皮肉を込めた反ソフトウェアの抗議を主導した。多くの外交的なCEOとは異なり、ベニオフは自分よりも遥かに大きな競合、特にシーベルシステムズやSAP（CRMシステムを販売していた）を公然と挑発した。彼の言葉は、時にはローニー・トゥーンズの短編映画に登場するフォグホーン・レグホーンよりも煙を吹いているように聞こえた。「私は言う、私は言う、注意を払え、少年、そうすればソフトウェアの未来について何かを学べるかもしれない。」しかし、彼にとって、その努力やパフォーマンスはすべて、この新しいカテゴリーの基盤を築き、Salesforceを問題を解決し、世界を新しいビジョンへ導く会社として位置づけることに関わっていた。ジャーナリスト、アナリスト、潜在的な顧客がこの新しい問題に目覚めるにつれて、シーベルは反応せざるを得ないと感じた。たとえその時点でSalesforceがシーベルの経済に対してほとんど脅威を与えていなかったとしても。「シーベルが自らを守り、Salesforce.comを認め始めると、メディアはこの戦いをますます興味深いストーリーとして捉え始め、それが私たちをさらに正当化した」とベニオフは書いている。 この時点で、私たちはすでに勝利を収めていた。Salesforceは、人々が問題を認識すると、それを忘れることができなくなるため、勝利を手にしたのだ。瞬く間に、Siebelは問題として認識されるようになった。Salesforceは自らをその解決策として位置づけた。ベニオフは、Salesforceがカテゴリーの王者になるのは避けられないという認識を作り上げた。何もないところから、彼のビジョンは自己実現的な予言となった。もちろん、Salesforceは実際に問題を適切に解決するための技術を構築しなければならなかった。しかし、カテゴリーが製品を求めるとき、その製品は最初から完璧である必要はない。クラウドベースの営業支援カテゴリーが問題を明らかにすると、市場はあらゆる実行可能な解決策を求めた。Salesforceが問題を設定し、そのパラメータを定義したことで、最初に立っていたのは唯一の実行可能な解決策だった。市場はSalesforceを見て、「今すぐ、持っているものを見せてくれ！」と言った。ベニオフはまた、Salesforceに強い視点と個性を吹き込むことにも成功した。会社は海賊であり、過激なビジョナリーであり、アウトサイダーだった（ベニオフ自身はオラクルの天才であり、ソフトウェア業界のインサイダーであったにもかかわらず！）。会社は顧客や開発者にその視点を感染させた。「私たちと一緒に働こう、Salesforceは言った。そして、あの既存の権威たちに物事のやり方を教えてやれ。」2000年代初頭、Salesforceは物質主義を拒否する精神的指導者であるダライ・ラマのプロモーションポスターを出し、会社を支持しているかのように見せたことで国際的な注目を集めた。騒動が起こり、ベニオフは謝罪した。この事件はすぐに収束したが、Salesforceはこの事件がなかったかのようにより多くの人に知られることになった。（これは典型的なハイジャックの一例であり、後で詳しく説明することになる。）おそらく、ベニオフが既存のCRM業界に対して最もインスパイアされた侮辱の一つとして、彼は会社のニューヨーク証券取引所のシンボルを「CRM」と選んだ。Salesforceが2004年に上場する頃には、10,000の顧客とほぼ140,000のユーザーを獲得しており、それぞれが月額65ドルから125ドルを支払っていた。Siebelは防戦に回り、競合するクラウドベースのサブスクリプション製品であるCRM OnDemandを導入しようとしたが、その頃にはSalesforceがクラウドベースの営業支援の新たなカテゴリーの王者となっていた。このカテゴリーはSalesforceを王として認め、Siebelはその「後追い」になってしまった。さらに悪いことに、ベニオフが振り返ると、「この[クラウドソフトウェア]を支持することで、彼らは私たちのために市場を検証してしまった」と語っている。Salesforce.comは効果的に自らのカテゴリーを設計し、そのカテゴリーがSalesforceを王として認めた。Siebelはそのカテゴリーに参入し、Salesforceのルールに従わざるを得ず、その敗北は確実だった。空間を定義する会社が、その空間を支配するために最も良い位置にいるのだ。重要なのは、SalesforceがSiebelを破壊したのではなく、Siebelが参入できない新しいカテゴリーを創造したということだ。 新しいカテゴリーは、人々に古いカテゴリーの問題を認識させました。その結果、いくつかのシーベルの顧客は新しいカテゴリーに移行しましたが、セールスフォースの顧客の大半は、古いCRMソフトウェアを導入する余裕がない新規顧客でした。シーベルは古いカテゴリーで依然として優位に立っていましたが、セールスフォースの新しいカテゴリーはシーベルの古いカテゴリーの活力を奪いました。これは一見すると意味論のように思えるかもしれませんが、因果関係の問題です。新しいものを創造してから古いものを破壊するのではなく、新しいものを創造し、それが古いものを破壊することになるのです。2005年9月、オラクルは傷ついたシーベルを58億ドルで買収することに合意しました。2015年初頭、セールスフォース・ドットコムの時価総額は約480億ドルで、16,000人を雇用していました。サンフランシスコで開催される年次のDreamforceカンファレンスには約18万人が参加し、毎年この街で最大のイベントとなり、半径50マイル以内のホテルはすぐに満室になりました。（2015年のDreamforceでは、セールスフォースは参加者の宿泊先を確保するためにクルーズ船をサンフランシスコに停泊させました。大胆な発想です。）今や、頭の良い人はCRMソフトウェアを購入しませんし、クラウドベースの企業アプリケーションはビジネスの一部として受け入れられています。ベニオフは、非合意を合意に変えました。セールスフォース・ドットコムは、現代の偉大なカテゴリーキングの一つとして君臨しています。マークとリン・ベニオフは、子供の慈善団体に2億ドル以上を寄付しており、セールスフォース・ドットコム財団は年間2000万ドルの慈善予算を持っています。会社が最終的にどうなるにせよ、マーク・ベニオフはカテゴリー・デザイン・ホール・オブ・フェイムにその名を刻むことになるでしょう。 カテゴリー・デザインの勇気 カテゴリー・デザインは、弱者のためのものではありません。定義上、カテゴリー・デザインとは未知の領域に踏み出すことを意味します。他の人がまだ見えていないカテゴリーに対する絶対的な信念が必要です。あなたは、他の誰も描いていない未来を創造しているのです。顧客、アナリスト、メディア、そして自社の従業員からの不信に直面することになるでしょう。競合他社はあなたを嘲笑します。それでも、あなたは前に進む勇気を持たなければなりません。ベンロックのブライアン・ロバーツが言ったように、「カテゴリーキングであることの一部は、非合意である勇気を持つことです。カテゴリーキングにはモデルがありません。他の場所で見たモデルを使っているなら、事実上、あなたは従っているのです。」 イーロン・マスクは、カテゴリー、会社、製品の構築において、何度も驚くべき勇気を示してきました。彼は、民間企業が再利用可能なロケットを作る問題を解決できる可能性がほとんどないように見えた時に、民間宇宙企業のカテゴリーを思い描きました。しかし今、スペースXは非常に重要な新しいカテゴリーのカテゴリーキングとして君臨しています。同時に、マスクはガソリン車を恥じさせるようなホットな電気自動車のカテゴリーに対するビジョンを貫きました—当時は非常に突飛なビジネスに見えました。そして今、私たちの手元にはマスクのテスラ・モーターズがあります。振り返ってみると信じがたいことですが、初期の段階ではマスクは冗談のように見られ、成功の可能性はゼロの夢想家とされていました。 ただ耐え忍ぶことは、非常に大きな意志を必要としました。私たちは、マスクが新しいカテゴリーを設計し構築するために必要な勇気を示す重要な行動を一つ取り上げたいと思います。それは、2014年にマスクがテスラの特許を無償で提供したことです。この行動は、勇気の教訓であり、カテゴリーを構築する際の知的財産に対する考え方の教訓でもあります。特許はビジネスにおいて神聖視されており、特に技術や製薬業界では重要なものとされています。特許は、敵を遠ざける壁として、また競合他社を攻撃するための武器として求められます。特許は他の企業からライセンス料を得ることで利益を生むこともあります。これらの理由から、特許は所有する企業に明確な利益をもたらし、同じカテゴリーに参入しようとする潜在的な競合他社や他の団体を妨げます。 VMwareのような状況ではそれが問題ないかもしれません。VMwareのカテゴリーは急速に成長し、同社もその波に乗りました。そして、VMwareの特許は、マイクロソフトのような強力なプレイヤーが競合製品を構築するのを妨げました—少なくとも、VMwareが明確で揺るぎない王者として確立されるまでの間は。しかし、テスラは2010年代に異なる問題に直面しました。テスラは新しいカテゴリーを創出し、その王冠を手に入れましたが、そのカテゴリーはゆっくりと成長していました。電気自動車は、クラウドを通じて瞬時に世界中に配布できるソフトウェアのようなものではありません。自動車は高価で、製造と配布に時間がかかります。一つの小さな企業には、そのカテゴリーを爆発的に成長させる力がありませんでした。2014年には、電気自動車はまだ全体の自動車市場の約1％を占めていました。テスラは助けが必要でした。競合他社を含む繁栄するカテゴリーの王者である必要があり、そのことが道路上の電気自動車の数を増やし、さらには充電ステーションや修理工場など、急成長する電気自動車市場を発展させるために必要なエコシステムを促進する助けとなるのです。 マスクは、競合他社を支援することになっても、カテゴリーが成長する必要があることを理解していました。テスラがカテゴリーの王者であり続ける限り、成長するカテゴリーの恩恵の大部分はテスラに還元されるのです。そこで、マスクはテスラの特許を無償で提供することを決定しました。彼はその決定を説明するブログ記事を書きました。マスクは、特許は「進歩を妨げるだけだ」と述べました。他の企業が素晴らしい電気自動車を作りやすくするために、テスラは特許を開放することを望んでいました。「私たちは、テスラ、他の電気自動車を製造する企業、そして世界全体が共通の急速に進化する技術プラットフォームから利益を得ると信じています」とマスクは書きました。彼の決定に強調を加えるために、マスクはテスラ本社の壁に掛けられている特許の額縁を取り外すよう命じました。 マスクは、強力なカテゴリーが彼の会社の長期的な成功の鍵であることを理解し、従来の知恵に真っ向から反して自らのカテゴリーを築こうとしました。これが私たちが「勇気」と呼ぶものです。CEOには、その勇気を持つことが求められます。 組織全体に勇気を与えることが重要です。特にテクノロジー企業では、新しいカテゴリーがこれまで以上に速く生まれています。王者が即座に君臨し、カテゴリーの王者は経済的利益の大部分を手にします。もしあなたが王者でない、あるいは少なくとも2位でないなら、ビジネスを維持するのは難しいでしょう。これは、すでに時速80マイルでダブルブラックダイヤモンドの斜面を滑り降りている状態で、組織全体が前のめりになっているようなものです。企業はカテゴリーの王者になるための推進力を完全に受け入れなければなりません。なぜなら、組織のすべての部分が関与し、最大のスピードで同期して動く必要があるからです。そのため、CEOや同等のリーダーがカテゴリー設計の推進役でなければなりません。これは、最高マーケティング責任者や製品デザイン責任者、その他の部門長の仕事ではありません。リーダーはカテゴリーに対する信念を強く持ち、他のメンバーを引き込む必要があります。そうでなければ、努力は失敗に終わります。私たちは、企業が今後、経験や製品デザインの専門家を雇うのと同様に、カテゴリーデザイナーを雇うようになると考えています。カテゴリーデザイナーは、カテゴリーと企業のための計画を設計できますが、それでもCEOが推進しなければなりません。なぜなら、その計画は社内の多くの境界を越えて広がるからです。私たちは、CEOや同等のリーダーがカテゴリー王者の考え方に完全に賛同しなかった企業と関わったことがありますが、その結果、努力が不十分に終わることが避けられませんでした。起業家がこのように考えるのは必ずしも容易ではないことを私たちは理解しています。存在しないカテゴリーを新たに創造しようとすることは非常にリスクが高いように思えるかもしれません。なぜなら、定義上、そこにはまだ市場が存在しないからです。誰もまだ見えていないものを見る必要があり、もし潜在的な投資家や従業員、顧客にそれを見せられなければ、彼らはあなたの会社に関わりたくないと思うでしょう。代わりに、よく知られたカテゴリーを選び、その一部を狙う誘惑に駆られることがあります。そうすることで、わずかな成功を収める可能性があります。新しい機能や少しのひねりを加えた「メトゥー」製品でカテゴリーの小さな隙間を切り開き、最終的にはGoogleやFacebookに会社を売却して、ほとんどの人にとっては当たりくじのように思える金額を手に入れるかもしれません。あなたは100万ドルを手にし、会社は巨大企業の腹の中に消え、あなたが何をしたかを誰も本当に覚えていないでしょう。もしそれがあなたなら、冷蔵庫からビールを取り出して、マスタングを買いに行き、人生を楽しむべきです。それを尊重します。しかし、あなたはこの本を置いておくべきです。なぜなら、あなたは私たちの読者ではないからです。しかし、もしあなたが、カテゴリーの王者となり、持続可能な企業になるための確率を高めるためにできる限りのことをするのが最良の戦略だと信じるなら…私たちのプレイブックが続きます。パートII カテゴリー王者のプレイブック（または、海賊、夢見る者、革新者が市場を創造し支配する方法）開始：カテゴリーを発見する方法 インスピレーションから洞察へ 私たちは本の初めに、失敗はバグではなく機能であると言いました。あなたは学びます。 失敗から多くを学ぶ。キャリアの初期に、ポール・マルティーノは、私たちが考えうる中で最もコストのかかるカテゴリー発見とデザインの失敗の一つに関与しました。それは、失われた将来の可能性の観点から非常に高いコストを伴うものでした。2003年、マルティーノはマーク・ピンカス（後にZyngaを設立）やバレリー・サイムと共にTribe Networksを共同設立しました。Tribeは、MySpaceとほぼ同時期に設立され、Facebookの1年前に誕生した初期のソーシャルネットワークの一つでした。Tribeの最初の洞察は、インターネットが人々の交流の新しい方法を生み出しているというもので、方向性としては正しかったのですが、Tribeはその領域を定義し、発展させる方法を見つけるのに苦労しました。ユーザーの要求に応じて製品や体験を何度も改良し続けた結果、顧客にカテゴリーをデザインさせるという、あまり良いアイデアとは言えないアプローチを取ってしまいました。そのため、Tribeは市場であまり traction を得ることができず、最終的にはFacebookがソーシャルネットワーキングカテゴリーを定義し、支配することになりました。Tribeは消えていきました。「あの頃は、私の起業家キャリアの中で最も辛い日々の一つでした」とマルティーノは今振り返ります。この執筆時点で、Facebookの価値は2330億ドルで、ウォルマートとほぼ同じでした。さて、マルティーノはその後、いくつかの他の会社を立ち上げ、2010年には投資会社Bullpen Capitalを設立しました。この会社はシリコンバレーでニッチを見つけ、企業がスタートアップ時に受ける最初のシードラウンドと、シリーズAでより多くの資金を持つベンチャーキャピタルが入る前の間に投資を行っています。Bullpenという名前は、その戦略を表す野球のメタファーです。「先発投手とクローザーの間をつなぐ中継投手のようなものです」とマルティーノは言います。Bullpenはこの分野でかなり成功を収めており、これは部分的にはTribeから学んだカテゴリーの教訓のおかげです。彼は、非常にユニークで非コンセンサスなアイデアを持つ企業を探していますが、そのアイデアをカテゴリーに変えるマインドセットを持っていることも求めています。そうした企業を見つけるプロセスの一環として、Bullpenは毎月第3金曜日に「フルペン」と呼ばれるセッションを開催しています。約12人の人々—Bullpenのパートナーや招待客—が会議室のテーブルを囲みます。数時間の間に、2人か3人の起業家がやってきて、自分の会社のアイデアをプレゼンテーションします。中にはアドバイスだけを持ち帰る人もいれば、Bullpenからの投資を得る人もいます。デイブ（著者の一人）はフルペンセッションの常連で、カテゴリーの専門家として知られています。彼は、通常は若くて緊張している起業家たちに3つの質問を投げかけます。これらは「デイブの3つの質問」として知られるようになっています。 1. あなたのアイデアを、私に小学生にもわかるように説明できますか？ 多くの起業家は、フルペンセッションに初期の洞察やアイデアを持ってやってきます。それ自体はかなり興味深いものに思えるかもしれません。まだ存在しないサービスや、以前はできなかったことを実現する技術の進歩などです。しかし、デイブの3つの質問に答えられる起業家は稀です。 その時、フルペンルームの床にあるトラップドアが開き、起業家はワニの穴に消えてしまいます。ここでの質問は、フルペンの参加者が知るべきこと、実際には世界が知るべきことについてです。それは、起業家の洞察に関するものです。あなたが作っているものは、単なるクールなもので、それ以上のものではないのか？それは他の誰かのカテゴリーの一部に過ぎないのか？それとも、自らの重要でダイナミックなカテゴリーに成長する可能性があるのか？洞察そのものはあまり価値がありません。洞察は、あなたが構築できる会社や製品に合ったカテゴリーを発見することにつながらなければなりません。それでも、洞察は出発点です。では、どうやってそれを得るのでしょうか？最も優れた洞察の多くは、「欠落」と呼ばれるものから生まれます。基本的に、誰かが世界に欠けているものを見つけ、それを埋めるために駆り立てられるのです。グーグルのラリー・ペイジは、検索を改善するためにハイパーリンクを活用する必要があると感じました。マーク・ザッカーバーグは、女の子と出会うためにハーバードの新入生用「フェイスブック」のオンライン版を作る必要がありました。クレランス・バードアイは、北極で見たものに触発されて、冷凍食品を大衆に届ける必要がありました。ジャック・オニールは、冷たい水でより長くサーフィンをする方法を見つけるためにサーフィン用のウェットスーツを発明しなければならないと言っていました。レス・ポールは、自分の音が聞こえるようにエレキギターを作る必要がありました。「私はかつてハーモニカとギターを演奏していた」とポールはインタビューで語ったことがあります。「ある時、バーベキューの店の駐車場で演奏していたら、ある男が『ハーモニカはいいけど、ギターの音が小さすぎる』と言ったんです。それが私の心に響いて、もっと大きな音のギターを作る方法を考え始めました。」 私たちが出会った洞察に関する優れた考えのいくつかは、別の初期段階の投資会社であるフラッドゲートと、その主要メンバーであるアン・ミウラコとマイク・メイプルズから来ています。彼らは、マーケットインサイトとテクノロジーインサイトの2つのタイプの洞察を探しています。これがどのように機能するかというと、マーケットインサイトは、世界全体における「欠落」を見つけ、それを解決するために技術が構築できると信じることです。レス・ポールはマーケットインサイトを持っていました。彼は、アンプ付きギターの必要性を認識し、その状況を解決するために技術が適用できると信じ、彼がそれを実現しなければならないという感情に圧倒されました。彼はまず必要性を見つけ、その後その必要性を満たすための技術を構築しました。同様に、ウーバーの創業者たちもタクシーの呼び出しにおける「欠落」を見つけ、技術がそれを解決できると信じていました。では、これらのマーケットインサイトをどうやって得るのでしょうか？多くの優れた洞察は、個人の知識と情熱が偶然の出会いと交わる交差点から生まれます。その偶然は、レス・ポールに「ギターの音が聞こえない」と言った駐車場の男のようなものです。この知識と偶然の組み合わせが、エヴァン・スピーゲルとスナップチャットの物語の背後にあります。スピーゲルは、南カリフォルニアで特権的な子供として育ち、二人の権力ある弁護士の長男でした。 スタンフォードに通う頃、スピーゲルは裕福で人脈も広く、スノーボードを楽しみ、BMWを運転するパーティー好きなタイプの青年でした。彼はまるで「エンタラージュ」のエピソードに登場してもおかしくないような人物でした。そんな彼は、女性から送られてくる恥ずかしい写真に関する経験が豊富で、そこからあるアイデアを思いつきました。スピーゲルは、画像やテキストを自動的に消える方法が市場に必要だと考えました。スタンフォードに在籍し、コンピュータサイエンスやスタートアップの環境に浸っていた彼は、新しい技術の可能性についての知識を得ていました。そこで、彼は「ピカブー」と呼ばれる消える写真のアイデアを追求しました。このアイデアはすぐに「スナップチャット」に進化し、スピーゲルの市場に対する洞察はメディアプロパティとして成長し、数十億ドルの価値を持つビジネスへと変わりました。 フリップカートは、文化、地理、技術の交差点から生まれた市場の洞察の一例です。2007年、アマゾンは世界中で確固たる地位を築いていましたが、インドでは逆風に直面していました。インドの規制により、アマゾンは自社の在庫から直接消費者に販売することができず、遠方からの配送では10ドルの本に対して9ドルの送料がかかることもありました。郵便サービスは信頼性に欠け、多くの潜在的な顧客はクレジットカードを持っていなかったり、オンラインでの使用を避けていました。サチン・バンザルとビニー・バンザルは、名門技術大学IITデリーを卒業し、実際にインドのアマゾンで働いていたため、アマゾンの問題を直接理解していましたが、同時に大きな機会も見出していました。彼らの市場の洞察は、インドには独自のオンライン小売業者が必要だというものでした。そこで二人はフリップカートを設立し、文化に適した倉庫と配送システムを構築しました。フリップカートの数千人の配達員は、商品をリュックサックに詰め込み、バイクでインドの混雑した街を縫うように走り回りました。顧客のドアの前では、クレジットカードを使わずに現金での支払いを受け付けました。このサービスはインドの消費者の間で人気を博し、2015年半ばにはフリップカートは150億ドルの評価額で資金調達を行いました。「インドの消費者のために特別に作られた製品を創りたいというシンプルな願望が、私たちの想像を超えたものに成長しました」とサチン・バンザルは『ヒンドゥー』紙に語りました。 マーク・ベニオフとジェフ・ベゾスは、より計画的に市場の洞察を追求しました。ベニオフは、前述の通り、オラクルというソフトウェア業界の深いところで働いていました。彼はCRMソフトウェアについてよく知っており、その業界におけるCRMの欠点が「欠けているもの」だと感じていました。彼は、インターネットがそれを修正するために適用できる技術だと見ていました。ベゾスもまた、インターネットがゲームチェンジャーになることを認識していましたが、最初はどのゲームが変わるのかはわかりませんでした。1994年にウォール街で働いていた際、「ウェブの利用が年間2300％成長しているという事実に出くわしました」と彼は語りました。 「私は年間2,300パーセント成長するものを見たことがなかったので、私にとっての疑問は、この成長の文脈においてどのようなビジネスプランが意味を持つのかということでした。」彼は、郵送販売で効果的に販売できる20種類の製品のリストを作成し、それぞれを研究しました。そのリストには本も含まれており、ベゾスは本には興味深い特性があると結論づけました。どの書店も10万冊以上のタイトルを取り扱うことはできませんが、印刷されている本は数百万冊に上ります。彼はインターネットを利用して、世界最大の書店を立ち上げることができると考えました。1995年にAmazon.comが開設されたとき、カタログには100万タイトルが掲載されていました。ベゾスは論理的に考えを進め、市場の洞察にたどり着いたのです。 もちろん、これらの市場の洞察は振り返ってみると明らかに見えます。しかし、その当時はそうではありませんでした。電気ギターやDVDの郵送、サーフィン用のウエットスーツ、インターネットでの本の販売に市場があることは明白ではありませんでした。また、これらの起業家たちがその洞察を実現するための技術や企業、カテゴリーを構築できるとは誰も思っていませんでした。それが市場の洞察に関するもう一つのポイントです。良い洞察を持っていると、それは少しクレイジーに思えるものです。それはコンセンサスではなく、他の誰も信じていないときにそれを信じ、コンセンサスにするのがあなたの仕事になります。 技術的な洞察についてですが、これは通常、科学者やエンジニアから生まれます。「欠けているもの」は完全に技術そのものに関するものです。発明家は、これまで存在しなかったものを創造する方法を見出し、しばしばその発明が解決する価値のある問題を見つけられることを期待します。「技術は常に製品の力に変換されるわけではない」とミウラ＝コは言います。「技術は問題を探していることもあるのです。」VMwareの創業者たちは技術的な洞察を持っていました。彼らは、仮想化が何の問題を解決するのかを理解する前に、コンピュータを仮想化する方法を見出しました。バードアイも技術的な洞察から始まりました—魚を急速冷凍する方法です。ベルの電話やライト兄弟の飛行機からバッキーボールやヒトゲノムの配列決定に至るまで、発明はまだ製品の力に変換されていない技術的な洞察から始まりました。 Skypeは、これまでのところ最も奇妙な技術的洞察の一つから生まれました。この物語は1999年に始まり、スウェーデンのニクラス・ゼンストロームとデンマークのヤヌス・フリースがスウェーデンの通信会社を辞め、実質的には犯罪行為であるファイル共有サイトKazaaを立ち上げたときのことです。Kazaaは、ナップスターと共に、録音された音楽を盗んだとして非難された初期のサイトの一部であることを覚えているかもしれません。ゼンストロームとフリースがアムステルダムで作業している間、Kazaaは主にエストニアの契約プログラマーによって構築されました。2001年までに、さまざまな政府や音楽業界の団体がKazaaを閉鎖し、ゼンストロームとフリースを訴えようとしました。自分たちを守るために、ゼンストロームとフリースはKazaaをバヌアツに拠点を置く他の所有者に移しました。バヌアツは、ほぼ乾燥した土地の上から塔から飛び降りるという人気の文化活動で知られています。 （そうだね！）その二人は、Kazaaの背後にある技術が他の方法でも使えることに気づきました。彼らはブレインストーミングを行い、その技術が高額な国際電話の問題を解決できると考えました。それは、インターネットを通じてその電話を無料にするというものでした。再びエストニアの技術者たちがコードを書くことになりました。2003年、ゼンストロームとフリースはSkypeを設立し、インターネット上で公開しました。2010年までに、Skypeは全世界で約6億6000万人のユーザーを抱えるようになりました。二人の海賊は、コストを下げ、グローバルコミュニケーションのアクセスを増やす方法を見つけ、何百万もの人々に影響を与えました。2011年、マイクロソフトはSkypeを85億ドルで買収しました。 ピクサーは、重要なカテゴリーにはならなかった技術的な洞察から始まりましたが、時間が経つにつれてその技術的な洞察を活かして適切なカテゴリーを見つけました。エド・キャットマルは、ディズニーアニメーションを愛するコンピュータ科学者でした。彼はコンピュータがアニメーションを作成できるようになると信じており、その技術的な洞察を追い求めてユタ大学に入学しました。しかし、彼は最初、自分のカテゴリーをアニメーション制作用のコンピュータだと考えており、会社の最初の製品はピクサー・イメージ・コンピュータでした。この機械を映画製作者に売る計画でした。1986年、スティーブ・ジョブズはピクサーを買収し、コンピュータ会社を買ったと思っていましたが、それはひどいビジネスであることが判明しました。ピクサー・イメージ・コンピュータは約300台しか売れず、会社は赤字に陥りました。しかし、ピクサーの未来が暗く見えたとき、キャットマルのクリエイティブな協力者であるジョン・ラセターが、ピクサーが自社の技術を使って自分たちの映画を作ることを提案しました。その映画、初のフルレングスのコンピュータアニメーション作品が『トイ・ストーリー』です。1995年に公開され、ピクサーは歴史上最も影響力のある映画会社の一つになる道を歩み始めました。ピクサーは、技術的な洞察を製品力に変え、映画業界における大規模な新カテゴリーを創出する方法を見つけました。 結局、市場や技術的な洞察は、デイブの三つの質問に対する良い答えにつながる場合にのみ重要です。あなたが解決しようとしている問題を説明できますか？カテゴリーを作るためには、その問題は人々が気づいていない、または解決できることに気づいていないものである必要があります。この問題を完璧に解決できる場合、あなたの会社はどのカテゴリーに入りますか？それは存在しないカテゴリーであり、あなたが創造する能力を持っている必要があります。それはコンセンサスがないものでなければならず、そうでなければデフォルトでフォロワーとなります。もしそのカテゴリーの85％を獲得した場合、あなたのカテゴリーの潜在的な規模はどれくらいですか？その答えは、あなたの会社がどれほど大きくなり得るか、そしてどれほど重要になるかを世界に示します。あなたは、最初の段階のピクサーで、300台の機械というカテゴリーの潜在能力を持っていますか？それとも、第二段階のピクサーで、かつて存在しなかったグローバルなコンピュータアニメーション映画カテゴリーを支配する潜在能力を持ち、数十年の間に数千億ドルの価値があるものになっていますか？ カテゴリへの洞察 起業家は市場や技術に関する洞察を得るのが得意ですが、その洞察に合ったカテゴリを見つける次のステップを踏む人は少ないようです。彼らは、自分たちの新しい製品が世の中に認知されれば、必ず理解されると無条件に信じているようで、カテゴリを運任せにしてしまいます。歴史が教えているのは、カテゴリデザイナーでもある起業家は、カテゴリの発見を体系的に行うことで成功の可能性を高めるということです。私たちは、企業がカテゴリにたどり着く手助けをするためのプロセスをどのように行っているかをお伝えしますが、これが唯一の方法だとは言っていません。このようなプロセスを経て、内部と外部でリサーチを行い、カテゴリの王者が考えるように考えることが重要だと言っています。私たちPlay Biggerは、「欠けているもの」を見つけ出し、それをカテゴリに結びつける魔法使いではありません。私たちは起業家や経営者をそのプロセスに導き、彼らがそれを実現できるようにサポートします。目標は、彼らが市場に対して欠けているものを起業家の視点で見せることです。もし世の中がその問題を受け入れれば、実際にカテゴリの王者からその解決策を求めることになります。 このプロセスを具体的に理解していただくために、Origami LogicとそのCEOであるオファー・カハネをご紹介します。彼は2012年にオファー・シャケドとアロン・アミットと共にこの会社を共同設立しました。カハネとシャケドはイスラエルで一緒に学校に通い、3人の共同創業者は全員、アメリカの国家安全保障局に相当するイスラエルの機関で勤務し、これらの組織が行う大規模なデータ収集、分析、情報収集に関する厳しい教育を受けました。軍務を終えた後、カハネはインターネット上で音声通話を実現した最初の企業の一つであるVocalTecの構築に関与し、その後アメリカに移住してKagoor Networksという別の音声通話会社を設立しました。この会社は2005年にジュニパーネットワークスに買収されました。一方、シャケドはYahoo Answersを設立し、アミットは数学の博士号を取得してGoogleに入社し、その後Facebookに移りました。Origamiを設立する際、彼らは決して初心者ではありませんでした。実際、2012年のOrigamiの初期資金調達に関するメディアの報道を振り返ると、投資家たちがOrigamiのアイデアよりもチームに投資していることがわかります。TechCrunchがAccel PartnersがOrigamiのシリーズAラウンドで930万ドルをリードしたと報じた際、記事には「パートナーのジェイク・フロメンバーグによれば、Accelや他の投資家にとっての魅力の一部は、カハネと彼の共同創業者たちが成功した起業家としての豊富な経験を持っていることです」と書かれていました。つまり、Accelは「アイデアではなくチームに賭ける」と言っているのです。 Origamiは当初からマーケティングインテリジェンス会社であると主張していました。しかし、「マーケティングインテリジェンス」は多種多様な企業がひしめく広大で混沌とした領域であり、明確なカテゴリではなく、王者も存在しません。Origamiが自らをカテゴライズすることは、 マーケティングインテリジェンスは、18世紀の英国王室に関する歴史小説を専門とする作家が「執筆」というビジネスに従事していると言うようなものです。マーケティングテクノロジーの混沌とした世界の一隅で、Origamiは、創業者たちがイスラエルの情報機関から学んだような大規模なデータ収集に基づいたマーケティングテクノロジーを構築しました。Origamiのシステムは、インターネット全体から取引、ページビュー、ツイート、動画再生、ソーシャルネットワーク上の会話、メディアや製品が話題にされるあらゆる場所での言及など、あらゆる種類のマーケティングデータを収集・分析します。カハネはOrigamiを「マーケターのためのコントロールタワー」と表現しました。彼はさらにこう付け加えました。「このプラットフォームは、マーケターが気にするすべてのデータを吸収し、彼らにとって有用で価値のある形でアクセスできるようにします。」このシステムは複雑で、データウェアハウジング、分析、ビジネスインテリジェンスの可視化、そしてカハネが「マーケティングデータの動向を示すFacebookフィードに相当するユーザーインターフェース」と表現するものを含んでいます。カハネの言葉は、Origamiを際立たせたり、その独自の問題解決能力を定義したりするのにはあまり役立ちませんでした。この会社は2012年に技術的な洞察から始まりました—彼らはデータサイエンスの経験を活かして、誰もできなかったマーケティングデータを扱う技術を構築する方法を知っていました。しかし2015年までに、彼らはその技術的な洞察を自社が所有できるカテゴリーに結びつける必要がありました。そうしなければ、潜在的な顧客の間で無数のマーケティングテクノロジー製品やサービスの中に埋もれてしまうリスクがありました。カハネは「関与のルールを特定し定義する方法」を探しており、それは問題を定義し、それを解決する方法を定義することから始まります。 カテゴリー設計のプロセスは、発見から始まります。チームと共に一連の会話、インタビュー、ホワイトボードセッション、あるいは飲み会を通じて、その重要な洞察を探し出します。その洞察は常に存在していますが、時には日常の細かい事柄の下に埋もれていて、掘り出すのに数週間かかることもあります。時には表面に出ていることもあります。コツはそれを見つけ、耳を傾け、確実に理解するためにそれを動かすことです。これが本当のカテゴリー設計の第一段階となり、洞察を価値あるカテゴリーの計画、魅力的なストーリー、市場を自分の見方で見るように仕向けるための行動計画に変換します。Origamiとのカテゴリー発見作業を始めましょう。我々の仕事は、同社の優れた技術者や起業家が既に知っていることを理解する手助けをすることでした。Origamiでは、選ばれた幹部、取締役、リーダー、外部アドバイザーにインタビューを行うことから始めました。各インタビューは通常45分から1時間かかりました。私たちは、会社の11の異なる側面について話してもらうために、一連のターゲットを絞った質問を投げかけました。それらの側面は次の通りです： ビジョンとミッション：この会社を創設するに至った元々の市場または技術的な洞察は何ですか？ 顧客：この製品やサービスを誰が購入することを想像していますか？誰がそれを使用するのでしょうか？ 問題の定義：潜在的な顧客のために解決できると思う問題は何ですか？ ユースケース：人々がこの製品やサービスをどのように具体的に使用して問題を解決するのかを教えてください。 製品/ソリューション：ソリューションの背後にある技術について詳しく説明してください。現在何をしていて、他に何ができるのか？ エコシステム：多くの場合、問題を解決したり追加の価値を提供したりするために関与する他の企業があります。これらの企業は、問題とソリューションの周りにエコシステムを形成しています。すべての企業は何か、そしてどのエコシステムの中でどの企業が影響力を持っているのか？ 競争：他に誰がこの問題を解決しようとしているのか、または、まだ誰もその問題を認識していない場合、あなたがその問題を特定したときに競争に参入する可能性のある人は誰か？ ビジネスモデル：あなたの製品やサービスは顧客のビジネスにどのように変化をもたらしますか？投資収益率を増加させるのか、それともコストを大幅に削減するのか？それとも、以前の技術ではできなかったことを可能にし、大きな価値を生み出すのか？ 販売と市場進出：企業は、製品やソリューションがどのように市場に出ていくのかを明確にする必要があります。営業チームを通じて？流通パートナーを通じて？その両方？消費者向け企業の場合、ユーザーはどのようにあなたのソリューションを知るのでしょうか？アプリストアから？検索から？バイラルな採用？成長ハッキング技術？広告？PR？ 組織：会社はどのように組織されていますか？会社に影響を与える主要な人物は誰ですか？意思決定はどのように行われますか？どのような文化が機能するのでしょうか？ 資金調達戦略：次の資金調達イベントは何ですか？プライベートファイナンス？IPO？会社が追加の資金を必要とするまでの運転資金はどのくらいあり、カテゴリー戦略を実行するためにどのような資金が整っているのか？ これらは内部の人々に尋ねるタイプの質問です。しかし、会社の周りのスペースにも目を向けることが重要です。Origamiにとっては、マーケティングテクノロジーの全体的な風景を調査することを意味しました。すでに存在するカテゴリーは何か？この分野でうまくいっていないのは誰か、うまくいっているのは誰か？誰か良い企業はあるのか？思想的リーダーは誰か—アナリスト、ブロガー、メディア、投資家？彼らは何を言っているのか？私たちは、Origamiの周りのマーケティングテクノロジーの風景が混沌とした状態であることを発見しました。どの企業も自社のカテゴリーをマーケティングテクノロジーだと言いたくないはずです。それはカテゴリーですらありません。酔っ払いが開かれたバーに殺到するようなものです。Origamiは、自社の技術的洞察に基づいたカテゴリーを設計する必要があり、そのカテゴリーは今後の会社の文化や能力にぴったり合うものでなければなりませんでした。そのカテゴリーは、Origamiを独自の位置に置き、殺到する群衆の横や上に立たせる必要がありました。何よりも、そのカテゴリーは解決している問題に明確に結びついている必要があり、その問題は潜在的な顧客がまだ認識していないか、解決可能であることを知らないものでなければなりませんでした。その問題とカテゴリーを発見する方法は、会社を強制的に進めることでした。 自らとその存在する空間について、深く詳細に考えることが求められます。これは、企業を心理学者のカウチに置き、患者が自分の人生の詳細に向き合わせるようなものです。このプロセスは、通常の製品を急いで作り出し、リリースするという慌ただしい実践とは根本的に異なります。多くの場合、優れた製品は自らを語ると信じられています。しかし、Origamiがこのプロセスを経る中で、彼らの技術的な洞察がどのようにユニークな問題に結びついているかを理解し始めました。会社は、どのような「出発点」から「到達点」を作り出す必要があるのかを理解しなければなりませんでした。最初のステップは、顧客を特定することです。企業内でこのマーケティングテクノロジーに実際に関心を持っているのは誰なのか？通常は、分析部門の責任者、デジタルマーケティングを担当する人、そして最高マーケティング責任者です。それぞれの顧客タイプはどこから来て、Origamiは彼らをどこに移動させたいのか？別の言い方をすれば、彼らが知らない問題、または解決できることを知らない問題は何で、解決策を持った場合の彼らの世界はどのように見えるのか？多くの場合、「出発点/到達点」—つまり「froto」の議論は活発になり、最終的には顧客の理解と未来に対する共通のビジョンを生み出します。Origamiでのfrotoの議論は、カテゴリーの最初のスケッチにつながりました。Origamiは、自社の技術がマーケティングの測定をアートからサイエンスへ、解釈から事実へ、遅れたスプレッドシートの報告からリアルタイムの報告へと移行させる手段であることを理解しました。それは、ぼやけたものを鮮明で具体的なものに変える問題を解決できるのです。その後、こうした特性を使ってカテゴリーを定義する方法についての議論に移りました。カテゴリーの命名は、アートとサイエンスの両方が関わる作業です。多くの企業は、自社の製品やサービスを表す三文字の略語を選ぶためにブランディングエージェンシーを雇っていますが、カテゴリーの命名にはより厳密な思考が必要です。猫の名前を付けるようなものではありません。「この名前が好きかどうか？」という単純な問題ではないのです。正しい思考が、広大な新しい空間をデザインし支配するのに役立つ名前を導き出します。その名前は、企業の戦略を形成するものであり、逆ではありません。カテゴリー名は、その問題が存在するビジネス機能の本質を説明するべきです。理想的には、カテゴリー名はすべての企業の予算の一項目となるべきです。消費者向けの企業は、「ソーシャルネットワーク」や「オンデマンド輸送」のように、直接的で説明的なカテゴリー名が必要です。カテゴリーの命名のアートは、すべての適切な特性を伝えるための適切な言葉を選ぶ際に重要になります。Origamiでは、チームが名前に関して対立する方向性に悩んでいました。一方では、カテゴリーを非常に機能的にしたいという欲求がありました。もう一方では、既存の分析やインテリジェンステクノロジーに近い、馴染みのある響きのカテゴリーを作りたいという衝動がありました。そうすることで、顧客はOrigamiが科学よりもむしろサイエンスフィクション的な過剰な解決策ではないという安心感を持つことができるのです。しかし、いずれにせよ、そのカテゴリーはマーケティングテクノロジーの雑音から抜け出さなければなりませんでした。 新しいマーケティングの分野で高い地位を確立するために、私たちはOrigamiがマーケティングプラットフォームの急成長と、複雑化する製品や組織の中でキャンペーンを運営しなければならないマーケティング担当者のニーズの交差点を狙ったカテゴリー名を開発する手助けをしました。最初に提案した名前は「マーケティングチャネル測定と分析」でしたが、Origamiはそれを気に入らなかったのです。彼らは「チャネル」と「分析」という言葉が嫌いで、もっとビジョンを持った名前を求めていました。議論は熱を帯び、感情的になりましたが、それは良いことです。情熱的な対話こそが良い結果を生むのです。Origamiのチームは、アイデアを熟考するために数日間その議論を保留しました。そして、より良い名前が浮かび上がるまでに一週間の議論が続きました。最終的に、Origamiは新しいカテゴリーを「マーケティングシグナル測定」と名付けました。このカテゴリー名は、デジタル環境のあらゆる角度から集められた「マーケティングシグナル」と呼ばれる新たな「もの」を明確にすることを目的としています。そして、マーケティング担当者がマーケティングシグナルを測定したい場合、誰に連絡するでしょうか？おそらく、マーケティングシグナルを特定し、それを測定する方法を最初に見つけた会社、つまりOrigamiに連絡するでしょう。カテゴリーを発見し説明することは始まりに過ぎません。CEOやリーダーは、自分のアイデアを世界に広める使命を持つ必要があります。エバンジェリズムが重要です。Kahaneと彼のチームがこのカテゴリーを現実のものとし、持続可能なものにし、Origamiがその王者であることを確実にするのが彼らの役割です。（この文章を書いている時点では、まだその結果は出ていません。） 私たちが言っているように、カテゴリーの王者は、製品、会社、カテゴリーを同時に設計します。Kahaneは、自身の挑戦と責任を見事に表現しました。「カテゴリー名は、そのままでは機能しない」と彼は私たちに言いました。「私たちは名前を選ぶ必要があり、それを機能させなければなりません。」 会社が自らのカテゴリーを発見したら、そのカテゴリーを社内で完全に受け入れる必要があります。カテゴリーは会社の根幹の一部となるべきです。この段階でCEOは最高カテゴリー責任者に変わり、経営陣や従業員を納得させる役割を担います。カテゴリーについての議論を促すワークショップやディナー、その他のセッションが重要になります。全員が、自分たちの仕事はカテゴリー、会社、製品をデザインし、それらが相互に補完し合うようにすることだと考え始める必要があります。また、この時期には「Zed1&」と呼ばれる存在にも注意を払う必要があります。これは、カテゴリーを信じず、妨害しようとする人のことです（必ず一人はいます！）。経営チームにいる説得力のあるZedは、カテゴリー設計プロセスから時間を奪い、エネルギーを消耗させます。カテゴリー設計を進める中で、会社内にZedを見つけたら、その人物を直ちに会社から排除してください。他の潜在的なZedに対しても、プログラムに従わなければ帰らされるという強いメッセージを送るべきです。会社がカテゴリーを内面化し、議論を重ねる中で、そのカテゴリーが会社の各部門にとって何を意味するのかを描き出す必要があります。 製品やその特徴にとって、これは何を意味するのでしょうか？マーケティングや営業、提案する投資家のタイプ、アプローチするパートナーにとってはどうでしょうか？ここからが本番で、カテゴリーの決定に対する抵抗が、ホラー映画の猫のように戸棚から飛び出してくることになります。この段階については今後の章で詳しく説明しますが、ひとつだけはっきりさせておきたいのは、カテゴリーを知った瞬間、それがあなたの真の指針となるということです。それはあなたのすべての旅を導くべきものです。 カテゴリーへの洞察：折り紙ではない物語 私たちはOrigamiの物語を語ったのは、資金が潤沢なシリコンバレーのスタートアップの内部からプロセスを見てほしかったからです。また、カテゴリーの王者たちの横断的な研究も行い、彼らがどのようにしてオリジナルの洞察からカテゴリーを発見したのかを見てきました。カテゴリーの王者たちは、洞察からカテゴリーへの移行を何らかの形で必ず経験しますが、それは計画的でも方法論的でもありません。このプロセスを成功させる企業は運が良いのです。リーダーが直感的に発見を推進した場合や、偶然に起こった場合、あるいは危機や死にかけた経験から生まれた場合もあります。しかし、重要なのは彼らが運に恵まれていたということです。運に頼ることもできますが、洞察からカテゴリーへと体系的に進むための作業を自ら引き受け、成功の確率を高めることもできます。 プロセスがより混沌としている場合の一例として、AirbnbのCEOブライアン・チェスキーに、同社の洞察からカテゴリー発見への移行について尋ねる機会がありました。Airbnbは、非常に些細な市場の洞察から始まり、会社が成長したこと自体が奇跡と言えるものでした。2007年、チェスキーと彼のルームメイトであるジョー・ゲビアはサンフランシスコに住んでいて、家賃を払うのもやっとでした。大規模な会議が開催され、参加者が地元のホテルの部屋を高額で占有してしまったとき、チェスキーとゲビアはエアマットレスを3つ購入し、インターネットに一晩の宿泊と朝食を提供するという告知を投稿しました。エアマットレスとベッド、朝食を組み合わせて「Airbed and breakfast」と名付けました。彼らの市場の洞察は、異なる都市での大規模なイベント中に人々の家の余分なスペースを販売できるというものでした。チェスキーとゲビアは、ナサン・ブレチャルチクという第三のパートナーを迎え、2008年にAirbedandbreakfast.comを立ち上げました。名前は最終的にAirbnb.comに短縮されました。「しばらくの間、私たちはAirbnbを構築し始めたとき、どんなビジネスをしているのか疑問に思っていました」とチェスキーは語りました。「私たちは、スペースのためのマーケットプレイスのようなものだと思っていました。」会社は大規模なイベント中のエアベッドの販売を超えて拡大し、どの都市でもいつでも宿泊場所を見つけられるウェブサイトを作成しました。この全体の事業は、リラックスしたシェアリングエコノミーの雰囲気を持ち、ミレニアル世代の感覚が漂い、オンラインのカウチサーフィンを中心にした小さな主流から外れた偶発的なカテゴリーが形成されました。数年間、Airbnbは主に流れに身を任せ、目的地をあまり意識せずに次の論理的なステップを踏んでいきました。人々がAirbnbを使って宿泊したいと思った場合、 ソファのスペースが足りないなら、全ての部屋を借りたいと思うかもしれない。そうしたら、うまくいった。次は、アパートや家全体を借りることはどうだろう？これもまた、うまくいった。ホストは、ビール代を稼ぎたい大学生から、複数の物件を貸し出す不在地主へと変わっていった。2013年頃、無秩序な成長の中で、チェスキーは自分のカテゴリーをコントロールできていないことに気づいた。強いストーリーがなかったのだ。そのため、Airbnbのエコシステムにいるすべての人々—従業員、投資家、ホスト、顧客、アナリスト、メディア—が、Airbnbが何であるか、どこに向かっているのかについて異なる考えを持っていた。「クリスマスの時、私はホスピタリティについて学んでいた」とチェスキーは言った。「そして、ふと気づいたんです。『なんてこった！私たちはホスピタリティ企業なんだ』。ホスピタリティを調べてみると、誰かを自宅に招くように迎え入れることを意味します。」 しかし、Airbnbが「ホスピタリティ」ビジネスだと言うことはできなかった。まず第一に、それは本当のカテゴリーではないからだ。オリガミが「マーケティングテクノロジー」企業になりたくないのと同じ理由で、Airbnbもホスピタリティ企業として迷子になり、ホテル業界に真っ向からぶつかるリスクがあった。もし一般の人々がAirbnbをホテルと同じ問題を解決するものだと考えたら—旅行中に泊まる部屋を提供する—Airbnbは常に確立されたホテル業界の後ろにある選択肢のように見えてしまう。そこで、チェスキーは考え続けた。「ホスピタリティはホテルがやることだが、私たちAirbnbはそれとはまったく異なる」と彼は言った。「私たちがホテルと違うのは、コミュニティを通じてホスピタリティを提供することです。だから、私たちはコミュニティ主導のホスピタリティ企業であり、それが私たちの気づきでした。それが起こったとき、私たちの考え方は大きく変わりました。」 今、「コミュニティ主導のホスピタリティ」という名前は、地球上で最も適切なカテゴリーとは言えないかもしれないが、それでもカテゴリー、目的、運命の感覚を持つことは、Airbnbにとって大きな違いをもたらした。会社のエコシステムを集中させ、明確な方向性を与えた。一般の人々に、Airbnbが提供するユニークな問題解決—画一的なホテルとは異なる、よりエクレクティックで、よりソーシャルネットワーク化された宿泊先—を理解させる手助けをした。会社は急成長を遂げ、2015年にはどのホテル会社よりも多くの部屋を提供し、評価額は240億ドルに達した。Airbnbはそのカテゴリーを強力に所有し、その名前が全体のカテゴリーの同義語となった。 Airbnbの洞察からカテゴリー、そして表現への旅は、ほとんどのカテゴリーの王者の経験に近いものであった。会社は厳密なプロセスを経なかったが、少なくともチェスキーは、会社がその存在とスペースを深く理解する必要があることを理解していた。Airbnbは宇宙における自らの正当な位置を発見し、明確にする必要があった。すべてのカテゴリーの王者はこれを行わなければならず、その方法は無限にある。私たちのバージョンは、私たちのキャリアでうまくいったことや、私たちが研究した企業にとって効果的だったことから学んだ結果である。 私たちは、起業家、発明家、経営者が、無秩序で偶発的なカテゴリー探索を、誰もが採用できる規律あるプロセスに変える手助けをしようとしています。カテゴリーを見つけることは難しく、間違えるとコストがかかります。しかし、その発見からすべてが始まります。デイブの三つの質問に答えられない限り、他のことはうまくいきません。それらの質問に答えられれば、製品、会社、そして市場を引き寄せるカテゴリーを構築する作業に取り掛かることができます。 『プレイビガーガイド：カテゴリー発見と表現』 ステップ1: 「誰から始めるか」 最初の質問は、誰がカテゴリーを発見し、命名する作業をリードするのかということです。創業者やCEOはこの作業に完全にコミットする必要がありますが、ほとんどの場合、実際に作業を行うには適切な選択ではありません。自分自身を心理分析するのが難しいのと同様に、創業チームが会社を新たな視点で見つめ、政治的な絡みや製品の特徴、感情を避けるのは難しいのです。マクロメディアのCEOがアル、デイブ、クリストファーに外部から会社の「ドアノブの袋」を評価し、カテゴリーを作成するよう依頼した理由があります。私たちは、あなたに私たちの会社を雇うように説得しようとしているわけではありません。前書きでも述べたように、私たちはこの情報を提供することで、銀河系規模のメガコンサルタント会社を築こうとしているわけではありません（それは私たちの悪夢です！）。私たちが言いたいのは、この作業を新たな視点で取り組める誰か（または少数のグループ）に任せる必要があるということです。それは外部の人、あるいは新しい取締役、最近雇った経営者、またはカテゴリー設計の専門会社かもしれません。大規模で成功している既存の会社では、ほとんどの経営者は物事を台無しにしないために報酬を得ています。彼らは新しいカテゴリーの可能性を見つけてそれに挑むために報酬を得ているわけではありません。スタートアップでは、創業チームが会社を軌道に乗せるために週に80時間も必死に働いていることが多く、この作業に取り組むための時間や余裕がありません。そして、この作業には時間がかかります。プロセスを進めるだけでなく、考える時間も必要です。したがって、ステップ1は「誰を選ぶか」を考えることです。 ステップ2: 情報収集 作業を行う人を選んだら、その人に会社のすべての上級リーダー、主要な取締役、外部のアドバイザーにインタビューを行わせます。外部の調査も重要です。アナリストのレポートをまとめたり、ウェブを検索したり、メディアがその分野をどのように報道しているかを確認したりします。顧客フォーカスグループは排除すべきです。新しいカテゴリーを設計する際、顧客の意見は実際には致命的になることがあります。新しいカテゴリーは合意が得られないものです。顧客はまだそれを欲しいとは思っていません。もしマノジ・バーガバが顧客にエナジーショットが欲しいか尋ねていたら、彼らはおそらく「いいえ」と答えるか、「エナジーショットって何？」と言ったでしょう。 探求すべき質問は、章の初めで述べた通りです： ビジョン・ミッション：この会社を創設するに至った元々の市場や技術の洞察は何ですか？ 顧客：この製品やサービスを購入するのは誰だと考えていますか？誰がそれを使用しますか？ 問題の定義：潜在的な顧客に対して、どのような問題を解決できると考えていますか？ ユースケース: 人々がこの製品やサービスをどのように利用して問題を解決するのか、具体的な方法は何ですか？ 製品/ソリューション: このソリューションの背後にある技術について詳しく説明してください。現在何ができ、今後何が可能なのかを教えてください。 エコシステム: 多くの場合、問題を解決したり追加の価値を提供したりするために他の企業が関与しています。これらの企業は、問題とソリューションの周りにエコシステムを形成します。すべての企業は何か、またエコシステム内でどのようなコントロールポイントがあり、どの企業が影響力を持っているのかを考えてみてください。 競争: 他に誰がこの問題を解決しようとしているのか、あるいは、まだ誰もこの問題を認識していない場合、あなたがそれを特定したときに競争に飛び込む可能性のある人は誰かを考えてみてください。 ビジネスモデル: あなたの製品やサービスは、顧客のビジネスにどのように変化をもたらしますか？ 投資収益率を増加させるのか、コストを大幅に削減するのか？ それとも、以前の技術ではできなかったことを可能にし、大きな価値を生み出すのか？ 販売と市場投入: 企業は、製品やソリューションが市場にどのように出ていくのかを明確にする必要があります。営業チームを通じて？流通パートナーを通じて？消費者向け企業の場合、ユーザーはどのようにあなたのソリューションを知るのでしょうか？アプリストアから？検索から？グロースハッキング技術？広告？ 組織: 会社はどのように組織されていますか？ 会社に影響を与える主要な人物は誰ですか？ 決定はどのように行われますか？ 資金調達戦略: 次の資金調達イベントは何ですか？プライベートファイナンス？ IPO？ 会社はどれくらいの期間資金を持っており、どのような資金調達がカテゴリー戦略を実行するために整っているのか？ インタビューとリサーチが完了したら、インタビュアーまたはインタビューチームはメモや事実を集め、カテゴリーやカテゴリー名についての議論を刺激するための挑発的な方法を考えるべきです。 ステップ3: ワークショップ 次のステップは、CEOとリーダーシップチームとのワークショップです。カテゴリーキングワークショップは、教育的な部分と活発な議論・討論の半分ずつで構成されています。この議論に集中するために、1日を充てることをお勧めします。 教育的な部分は、文脈を設定することです。これは、集まったグループへのプレゼンテーションであるべきです。全員が、カテゴリーが新しい戦略であり、現在の時代においてカテゴリーキングになることがいかに重要であるかを理解する必要があります。また、会社が新たに解決すべき問題を特定する前に、現在の会社の周囲の状況を理解する必要があります。残りの時間は、活発な議論を促進します。トピックは次の順序で取り上げるべきです: 誰が顧客なのか？ 現在対象としている人々の種類と、本当に対象にしたい人々の種類を特定します。彼らが誰で、何をしているのか、なぜあなたの製品を欲しがるのかについて話し合います。 彼らがまだ知らない、またはまだ解決できない問題は何か？ これは想像力を必要とします。おそらく、ここまで来たなら、あなたは何らかの市場または技術の洞察を持っていると確信しているでしょう—つまり、潜在的な何かを見ているのです。 顧客はまだ気づいていないことがあります。顧客の視点からあなたの洞察をどのように表現しますか？彼らがあなたと同じ「気づき」を得るためには何が必要でしょうか？「FROM」と「TO」は何ですか？問題を特定したら、次は解決策です。顧客が古いやり方を拒否し、あなたの新しいやり方を受け入れるためには、どのような旅をする必要があるのでしょうか？新しい「もの」とは何でしょうか？もしそれが「FROM」と「TO」であるなら、すべての人や企業がその旅をするために必要な新しいものは何でしょうか？オリガミは「マーケティングシグナル」を特定し、Airbnbは「コミュニティ主導のホスピタリティ」を、レス・ポールは「エレキギター」を特定しました。あなたの顧客が絶対に必要だと感じる、これまで存在しなかった新しいものは何ですか？ このワークショップの大きな利点の一つは、(a) リーダーシップチームをカテゴリー設計の核心的な問題に集中させ、(b) 各メンバーがこれらのトピックについて他のメンバーが言っていることをしっかりと聞くことです。しばしば、一つの支配的な声が他のすべてをかき消してしまいます。ワークショップの目的は、全員が意見を聞かれ、関与することを確実にすることです。 ステップ4：カテゴリーに名前を付ける これまでの作業をすべて行うと、カテゴリーが浮かび上がってきます。カテゴリーを表す言葉や、それらの言葉が影響を与えたい顧客にどのような影響を与えるかについて話し合いましょう。言葉は会社の北極星となり、戦略や実行に影響を与えることを忘れないでください。シンプルで力強く、明確で異なるものであるべきです。言葉は特定の製品を説明するのではなく、あなたが作る製品のカテゴリーを説明するものであるべきです。しかし、あなたが作る製品は、そのカテゴリーが特定する問題に対するユニークな解決策であるべきです。二つまたは三つの言葉の組み合わせで遊んでみてください。それ以上はほとんどありません。チームがひらめきを得て、全員が瞬時に気に入るカテゴリー名にたどり着くこともありますが、通常はそううまくはいきません。オリガミで起こったように、しっくりこない名前にたどり着くこともあります。その場合は、一旦そこで止めて、数日間保留にし、その後再度議論に戻りましょう。それでも、オリガミのカハネが言ったことを思い出してください：名前は完璧でないかもしれませんが、選んだカテゴリー名をしっかりと掴み、それを完璧にするのが会社の仕事です—まるでそれが最初から避けられないものであったかのように。 ステップ5：作業をパッケージ化する ワークショップ中に得た議論や情報をカテゴリー設計文書にまとめます。この文書では以下のトピックに触れます： - カテゴリーの風景：あなたが作成するカテゴリーがどのようなものか、どこに位置するのか。 - カテゴリーエコシステム：顧客、競合他社、開発者、供給者、アナリスト、メディア、そしてそのカテゴリーに関わるすべての人々。 - Frotos：顧客に取ってもらいたい「FROM/TO」の旅。 - カテゴリー名と説明：最終版。 - 新しいカテゴリーの必要性：そのカテゴリーがなぜ存在すべきか、そして会社がそのカテゴリーを創造し支配した場合、世界がどのように変わるかを記述します。 初期ドラフトのゲームプランは、会社がどのようにしてカテゴリを創造し、支配するかの概要を示しています。これらの文書は、共有する準備が整うまでに通常10回の改訂が必要です。初回のデッキ作成には意図的に経営陣を関与させず、その後、シニアチームの会議で発表します。反応は通常非常に直感的で、ポーカー選手としての長年の経験を持つデイブは、チームのサインを読み取るために高い警戒をしています。私たちは皆、反応を捉えるために大量のメモを取り、全体のプロセスを妨害しようとする「ゼッド」と呼ばれる人物に目を光らせます。カテゴリデザイン文書をパッケージ化し提示する目的は、それを洗練させ、確定させ、完全な合意を得ることです。一度新しいカテゴリにコミットすると、後戻りはできません。船を焼き払う覚悟が必要です。このフェーズでは、しばしば投資家や取締役会の前で私たちの発見や提言を発表し、現在このプロジェクトを主導しているCEOをサポートします。さらなるフィードバック、さらなる反応、さらなる洗練が続きます。そして、ついにカテゴリが発見され、特定され、内部向けにしっかりと表現されます。この瞬間から、視点を形成する作業が始まります—それがカテゴリのストーリーです。この視点は、会社の戦略の指針となる原則を形成します。これは、会社が自明の真実として掲げる「アメリカ独立宣言」のようなものです。視点の詳細については、引き続きお読みください。 戦略：視点の力 簡易比較研究 これは良くない視点です。残念ながら、これはテクノロジー業界の千社の企業のいずれかの視点である可能性があります。カリフォルニア州サンノゼに本社を置くメガテック・ディングドン社は、革新的な高速クラウドインフラストラクチャプラットフォームアプリケーションソリューションの主要な開発者であり、世界中の2000社の顧客に対してグローバルに供給しています。メガテック・ディングドンのビッグデータアプリケーションインフラストラクチャプラットフォームソリューションは、高いスケーラビリティ、信頼性、柔軟性、そしてパワーを誇ります。適用可能なグローバル通信基準に関する深い理解を持つ世界クラスのチームによって構築され、標準に基づいたオープンなソフトウェアとハードウェアの設計、アーキテクチャ、開発における専門知識を活かし、私たちの技術は既存の投資を活用して高いパフォーマンス、ROI、そしてビジネスへの価値を提供するソリューションを生み出します。 さて、ここで素晴らしい視点をご紹介します。物語が王を作る 物語は、ホメロスの叙事詩からマルコ・ポーロの物語、シェイクスピアの歴史劇、アイン・ランドの小説、スティーブ・ジョブズの伝記に至るまで、人間の進歩において常に強力な力を持ってきました。物語は視点を変え、影響を与えます。ウォール街のトレーダーが株を考えるとき、彼らはしばしば「その株の物語は何か？」と尋ねます。ベンチャーキャピタリストにプレゼンテーションを行う際、起業家は素晴らしい物語を作ることで資金を得ることができ、現在ではピッチトレーニングのコテージ産業も存在します。生の情報は知的なレベルで私たちに届きますが、物語は私たちの心や感情に深く響きます。物語は深い溝を形成します。数十年にわたる脳の研究は、物語が事実よりも持続的な影響を与えることを示しています。1969年のスタンフォード大学の研究「物語が連続学習の媒介となる」では、学生が物語に埋め込まれた単語をランダムな単語と比較して6〜7倍多く記憶したことが示されました。2010年代には、クレアモント大学院大学のポール・ザック教授が、キャラクター主導の注意を引く物語が実際に脳内のオキシトシンを増加させることを発見しました。オキシトシンは共感の化学物質であり、協力や理解を促進します。これは、誰かに「異なる考え方をしよう」と説得しようとする際に非常に重要です。ザックは「私の実験は、感情的な内容を持つキャラクター主導の物語が、話者が伝えたい重要なポイントの理解を深め、数週間後にこれらのポイントをより良く思い出させる結果をもたらすことを示しています」と書いています。彼は、あまりにも長い間行われてきたビジネスのやり方に対する批判も付け加えました。「影響を与えるという点では、[物語を語ること]は標準的なパワーポイントプレゼンテーションを粉々にします。」 だからこそ、カテゴリーのデザイナーは物語を語るのです。この物語を視点（POV）と呼びます。初期の市場や技術の洞察を得た後、適切なカテゴリーを発見し定義したら、そのカテゴリーについて語る物語を作り上げる必要があります。強力な視点が必要です。 POV（ポイント・オブ・ビュー）は、あなたの会社が使命を持った企業であり、利益を追求するだけの企業ではないことを示します。新たな問題を提起し、その問題に対する解決策として自社を位置づけます。誰かがあなたの問題を明確に言い表すことができれば、その人は解決策を持っていると信じるでしょう。ビル・クリントンが「あなたの痛みを感じる」と主張して二度の大統領選挙に勝利した理由や、ロナルド・レーガンが「4年前より良くなっていますか？」と単純に尋ねてジミー・カーターに勝った理由はここにあります。政治家はこの技術の達人です。素晴らしいPOVは、人々が愛する企業、製品、カテゴリーと、せいぜい我慢しているものとの違いを際立たせます。考えてみると、強いPOVを持つ企業と、POVが欠如している企業の違いは明らかです。例えば、スーパーマーケットでは、ホールフーズが健康的なグルメ商品を中心に明確なPOVを持っているのに対し、セーフウェイは単に食料品を売る以外のPOVがないように見えます。サウスウエスト航空には明確なPOVがありますが、ユナイテッド航空にはありません。アップルにはPOVがありますが、マイクロソフトにはありません。 POVは市場をその会社のビジョンを受け入れ、創業者が体験した「アハ体験」を共有するように条件付けます。このストーリーは、潜在的な顧客を「何から何へ」の旅に導き、何が欠けているのか、そしてなぜあなたの会社がその問題を解決できるのかを理解させます。POVは、人々の考え方を変え、古い考え方を拒否させ、新しい何かを信じさせる必要があります。それは感情的なレベルで人々に届かなければなりません。誰もあなたの言ったことを覚えていませんが、彼らはあなたが彼らにどのように感じさせたかを覚えています。その感情は、これから来る何かへの興奮や、取り残されることへの恐れかもしれません。優れたPOVは人々に「おお、私はそれを持っていない！手に入れなければ！」と思わせることがあります。人々の感情に届くためには、POVは人々が話すような言葉でなければなりません。シンプルで直接的、そして本能的である必要があります。言葉は重要です！人類の歴史の中で、怠惰なビジネス用語の混乱によって喜びや涙を引き起こされた人はいません。あなたのビジネスに関するストーリーは、ビジネスの事実よりも重要です。これが驚くべきことに思えるかもしれませんが、脳の研究がそれが真実であることを証明しています。人々はストーリーに共感し、記憶します—事実を分析して生計を立てている人々でさえも。POVは、始まり、中間、終わりを持つストーリーを語ります。このカテゴリーとそれを創造する会社がなぜ異なるのかを世界に伝えます。異なるものは選択を強います。「何があったか」と「何が可能か」の間で。より良いものを中心に構築されたPOVは、顧客がすでに知っているものとあなたの提供物を比較することに関するものです。「より良い」は、あなたが打ち負かそうとしているカテゴリーの王者の力を強化します（定義上、あなたではありません）。顧客が二つの企業が「より良い戦争」で拮抗していると思えば、彼らはカテゴリーの王者を選ぶか、明確な王者がいなければ最低価格を選びます。優れたPOVは、あなたを「より良い戦争」から引き離し、あなた自身の異なる空間に位置づけます。うまく実行されたPOVは、会社にアイデンティティと文化を与えます。それは、あなたの優先事項を導く見えない手となります。 結果として、会社には適切な種類の従業員が集まり、適切な種類の投資家が資金を提供し、その周りには適切なエコシステムが形成されます。そして、望ましくない人々を寄せ付けない効果もあります。最終的に、視点（POV）が会社の戦略を導きます。強力な視点は、リーダーシップチームが下すすべての決定や追求するすべての取り組みを導きます。この視点は、従業員が自分の仕事をどのように遂行すべきかを直感的に感じさせ、会社の戦略に沿った行動を促します。多くの偉大で持続可能な企業は、そのDNAに視点が刻まれています。マーク・ベニオフは、前述のように、Salesforce.comを歴史的なテクノロジーの視点の一つに基づいて構築しました。大規模なソフトウェアとクラウドコンピューティングの初期の曖昧な兆しが見え始めた時代に、ベニオフはSalesforceが「ソフトウェアの終焉」を意味すると明言しました。それは異なるものであり、挑発的でした。既存の体制に挑戦し、Salesforceを伝統的なビジネスソフトウェアの悪夢から顧客を救う使命に駆り立てました。このスローガンはメディアの注目を集めました。「ソフトウェアの終焉」というスローガンを超えて、ベニオフはSalesforceがどのように異なるのかについて、より深い視点を構築しました。Salesforceは株式の1％を慈善活動に寄付し、新しい形の企業責任を推進する意図を持っていました。社会問題について声を上げ、業界の海賊となり、常識に逆らうことを目指しました。「企業は自らの事実を所有することはできない」と、ベニオフはその決定について振り返りました。「しかし、企業が所有できるのは、個性です。」そして、その個性が行動を駆動します。「私たちは人々が期待するように行動し、それが彼らとのつながりを生んでいます」とベニオフは書いています。「それは感情的な結びつきであり、競合他社に奪われることのない資産です。」そのことを強調するために、数年後の2015年、インディアナ州がゲイの人々に対する差別的と見なされる法律を通過させた際、ベニオフは公然と立場を表明し、Salesforceを州から撤退させました。この動きは本物であり、単なるパフォーマンスではありませんでした。それはSalesforceの長年の視点に合致しており、最終的にはテクノロジー業界におけるSalesforceの評判を高めました。スティーブ・ジョブズの下でAppleは、美しいデザイン、ユーザーエクスペリエンス、さまざまなAppleデバイス、サービス、ソフトウェア間のシームレスな相互接続に関する強力な視点を発展させました。その視点が確立されると、AppleがiPhoneやiPadのような新製品を発表した際には、「もちろんAppleがそうするだろう」という感覚が生まれました。企業が強力な視点を持つと、その行動は常に避けられないものに見えます。GoProは異なる視点に基づいて全く新しいビジネス現象を築きました。実際、その視点の大部分は「ポイント・オブ・ビュー・ビデオ」と呼ばれるものでした。サーフィン好きのニック・ウッドマンは、体に装着できる頑丈で防水のビデオカメラを組み立て、素晴らしい波を捉えるためのポイント・オブ・ビュー・ビデオを撮影しました。2004年にGoProを立ち上げたとき、標準的なビデオカメラ市場は疲れ切って退屈になっていました。 GoProカメラについて、ウッドマンはこう主張しました。単にウェアラブルだから特別なのではなく、冒険心やリスクを取る姿勢、X Gamesのような文化を体現しているからこそ特別なのだと。GoProカメラを購入した人々は、その文化の一部になったと感じ、やがてGoProの所有者たちはオンラインで動画を投稿し、観客を築いていきました。2012年までに、GoProは年間200万台以上のカメラを販売し、ユーザーが投稿した動画はYouTubeで数億回の視聴を得るようになりました。「彼らはすぐに、バンドエイドやQ-tipのように、この種のショットをGoProショットと呼ばれるように独占した」と、サーフィンのスーパースター、ケリー・スレーターは語り、最終的にはGoProのスポンサーになりました。ブランドがそのカテゴリーと同義語になるとき、あなたはそのカテゴリーの王者であることがわかります。GoProは新しいカメラとコンテンツのカテゴリーの王者に成長しました。ソニーや他の大手電子機器メーカーはこの分野で競争しようとしましたが、失敗しました。彼らはより良いカメラを作ったかもしれませんが、実際にはGoProのカメラは比較的使いにくいものでした。しかし、これらの競合他社はターゲット市場とのつながりがありませんでした。2014年、GoProは上場し、株価は数日で100％以上急騰し、会社の評価額は30億ドルに達しました。2015年末までに、GoProは初期のカテゴリーが成長の余地を失い、潜在市場の拡大が遅れたために業績が低迷しました。今後、会社がどうなるかはまだわかりません。私たちのキャリアの中で、素晴らしい視点（POV）の力を実感してきました。前述のように、アル、クリストファー、デイブは2000年代初頭にマクロメディアの新しいカテゴリーとPOVを開発する手助けをし、「Experience Matters」や体験デザイン、新しいリッチインターネットアプリケーション製品群を中心にPOVを構築しました。このPOVは「Experience Matters」のストーリーを語り、マクロメディアの戦略的決定を導きました。デイブとクリストファーがマーキュリー・インタラクティブにいたとき、彼らは「ビジネステクノロジー最適化」（BTO）のPOVを使って会社を新しいカテゴリーに再ポジショニングしました。2006年にヒューレット・パッカードがマーキュリーを45億ドルで買収した際、HPのエンタープライズ部門の責任者であるアン・リバーモアは、BTOがHPがこの会社を買った理由の半分だと語りました。私たちは、強力なPOVなしに成功する企業は存在しないと断言しているわけではありません。セーフウェイやユナイテッド航空は巨大企業ですが、POVを持っておらず、確かにカテゴリーの王者ではありません。そのため、彼らは低い利益率と魅力のない株価で進んでいき、多くの従業員の魂を吸い取っている可能性があります。次に、Twitterという異なる種類のPOVの物語があります。2008年、Twitterが初めて登場したとき、ケビンはシリコンバレーのチャーチルクラブのイベントで共同創設者のエヴ・ウィリアムズにインタビューし、Twitterのビジョンと戦略をどのように説明するかを尋ねました。「何が流行るか、なぜ流行るかの感覚はあるが、ほとんどが直感なので、必ずしもそれをうまく言葉にするのは得意ではない」とウィリアムズは答えました。 ジャック・ドーシーとビズ・ストーン、私の他の共同創業者たちは、常にTwitterの壮大なビジョンを持っていました。会社内には、人々をつなげているという共通の感覚があり、私たちが人々のコミュニケーションの仕方を変えているという声を日々耳にしています。それは、まるで浸透するように感じるものです。翻訳すると、私たちは明確な視点を持っていません。戦略もありません。ユーザーの行動を見守りながら、ただその場しのぎで進めています。（ちなみに、これがTwitterに対する認識でもあります。）Twitterは運が良かったのです。適切なタイミングで正しいものを創り出し、宝くじに当たったのです。あなたも運が良くなることを願うことができます。しかし、私たちは、視点を持つことが成功の可能性を高めるための重要なステップであると言っています。それは、あなたの初期の洞察が、重要な会社、製品、カテゴリーに成長する可能性を高める方法です。 2010年代には、カテゴリーの王者戦略を徹底的に理解している企業に出会いました。それが、シアトルに本社を置く「ビジュアルアナリティクス」企業、Tableau Softwareです。Tableauは、Salesforceの「ソフトウェアの終焉」と比べて、より控えめな視点を展開しましたが、その微妙さは同社の落ち着いた学術的な性格により適していました。Tableauの物語は、スタンフォード大学の教授パット・ハンラハンと彼の博士課程の学生クリス・ストルテが、データを探索し分析する方法を研究するところから始まりました。彼らの研究が進むにつれ、スタンフォードの二人はデータアナリスト、起業家、VCであったクリスチャン・シャボとつながり、2003年にスタンフォードの研究を基にTableauを設立しました。 最初から、彼らは以前の製品とは異なるものを提供できると信じていました。企業市場にはすでに多くの「ビジネスインテリジェンス」ソフトウェア製品、分析エンジン、レポートパッケージが存在していました。これらの製品は通常、数万ドル、あるいは数十万ドルもするもので、専門家だけが数週間のトレーニングを受けて使いこなしていました。これらの製品は、企業にとって重要な作業を行い、大規模なデータセットを統合し、洞察を引き出していました。しかし、これらの製品は、シーベルのCRMソフトウェアと同様の問題を抱えていました。つまり、コストが高すぎて、実装や使用が難しすぎたのです。Tableauは、企業顧客を高価で複雑な製品から、より視覚的でシンプル、エレガントなソフトウェアへと移行させるチャンスを見出しました。さらに重要なことに、Salesforceのプレイブックからヒントを得て、Tableauはデータ分析へのアクセスが全くなかった広範な人々を、初めてこの種の技術を使えるようにすることができました。「私たちは、このカテゴリーをより広く適用可能で、世界にとってより重要なものとして再発明しました」とシャボは言い、Tableauの視点の本質を述べました。「それは、単に好奇心があるか、賢い人々のためのビジネス分析ソフトウェアです。データを見て理解したいと思っている人々のためのものです。」 Tableauは視点を洗練させる中で、世界がこれまで聞いたことのないストーリーを広める必要があることに気づきました。 人々を説得する必要がありました。データの専門家でない人々に対しても、強力で使いやすい分析ツールを手に入れられることを理解してもらわなければなりませんでした。また、Tableauが解決する問題を広める必要もありました。データがどのように人々の仕事や生活をより良く理解する手助けをするかを説明しなければなりませんでした。Tableauの視点は、視覚的分析ソフトウェアが必要だとは知らなかった人々のための新しい種類のソフトウェアをマーケティングしているというもので、これが会社の重要な取り組みを推進しました。チャボットは、Tableauとその利点を言葉で説明するのが難しかったため、当時の分析業界では新しい試みとして、完全に機能する無料トライアルを提供したと述べました。これにより、多くの人々が製品を試すことができました。その後、Tableauはさらに一歩進んで、Tableau Publicという無料のクラウドベースのバージョンを開発し、より多くの人々がこの技術を試すことができるようにしました。初期の段階で、Tableauはユーザー会議を開催し、ファンがアイデアを共有し、情報を広める手助けをしました。最初の会議はシアトルのブティックホテルで行われ、50人が参加しました。2015年には、ラスベガスで開催された会議には約10,000人が集まりました。前述の通り、企業向けのカテゴリーは消費者向けのカテゴリーよりも立ち上がるのに時間がかかりますが、Tableauの視覚的分析は本格的に始動するまでに約10年を要しました。しかし、2014年にはTableauは急成長を遂げ、4億ドルの収益を達成し、上場し、この新しい視覚的分析カテゴリーの無敵の王者となりました。常に重要だったのは、独自の視点を採用し、それを会社の運営のあらゆる側面に浸透させることでした。ただし、視点（POV）が新しい現象ではないことも認識しておく必要があります。独自の視点は、1990年代にモバイルコンピューティングに翼を与えた魔法の薬でした。実際、Palm Computingの創業者であるジェフ・ホーキンスは、歴史的な視点の転換を成し遂げました。1990年代初頭、多くの起業家、投資家、大企業が小型でポータブルなデジタルデバイスのアイデアを追い求めていました。ホーキンスは、GRiD Systemsという会社でGRiDPadを開発していました。この分野には、EOを作ったGOという会社や、日本のカシオが作ったZoomer、IBMとBellSouthが共同で開発したSimonなどもありました。その中で、Apple（スティーブ・ジョブズの追放時代の暗黒時代）もNewtonを開発していました。これらのデバイスはすべて失敗作でした。良好なスタンドアロンのハンドヘルドデバイスを作るための技術が存在しなかったのです。製品はすべて高価で（Zoomerは最も安価なもので700ドル）、ほとんど価値のあることを何もできませんでした。この「パーソナルデジタルアシスタント」カテゴリーは、定義が曖昧で時代に合わず、衰退していました。ホーキンスもその犠牲者になりかけていました。1992年、彼はGRiDを離れ、Palm Computingという会社を設立し、さまざまなハンドヘルド用のソフトウェアを作ることにしましたが、衰退するカテゴリーがPalmを引きずり下ろそうとしていました。ハードウェアが売れなければ、ソフトウェアの市場も存在しません。Palmを支援した伝説的なベンチャーキャピタリストは、Benchmark Capitalのブルース・ダンレヴィでした。 パームが選択肢を失いつつある中、ダンレヴィはホーキンスと会い、消費者が実際に欲しがるハードウェアを作ることでパームを救うよう挑戦しました。その夜、ホーキンスは独自の視点の始まりを書き始めました。彼が考えたデバイスは、300ドル未満で、シャツのポケットに収まるものでなければなりませんでした。しかし、最も革新的なアイデアは、それがスタンドアロンのコンピュータではなく、パーソナルコンピュータのアクセサリーであるということでした。PCと同期することで、カレンダーやアドレス帳、メモを持ち歩きながら、他のファイルや機能はホストコンピュータに残しておくことができるのです。（ホーキンスがこのプロジェクトに取り組んでいた時期には、1994年にベル研究所が無線インターネットアクセスを初めてデモンストレーションしていたことを考慮してください。つまり、Wi-Fiは利用できなかったのです。）目標は「革命的とは言えないが、ハンドヘルド業界の企業が自社製品を定義する方法とは全く逆のものでした」と、アンドレア・バターとデイビッド・ポーグは『パームの操縦』で書いています。ホーキンスの視点は、パームにとって重要な決断を促しました。コスト、サイズ、シンプルさの目標を達成するためには、人々が情報を入力する新しい方法が必要でした。当時、個人の手書きを認識するために必要な計算能力は、安価でキーボードのないポケットサイズのデバイスには組み込むことができませんでした。そこでホーキンスは、デバイスがより容易に理解できるように人間のユーザーに特定の速記スタイルを教えるという独自の解決策を考案しました。彼はそのスクリプトを「グラフィティ」と名付けました。言い換えれば、ホーキンスは、コンピュータにすべての手書きスタイルを認識させるよりも、人間に書き方を変えることを教える方が容易だと結論づけました。 ホーキンスと彼のチームがデバイスを開発する中で、チームは視点を洗練させ、それを明確にしました。彼らはそれを書き留めました。「ほとんどの競合は、これらのデバイスが売れない理由は適切な機能が不足しているからだと考えています」と視点は述べています。「パームは、売れない理由はデバイスが十分にシンプルではないからだと考えています。」パームはPDAのカテゴリーを再定義し、「接続されたオーガナイザー」と呼ぶようになりました。パームのエンジニアたちがホーキンスに、コストやサイズを増加させる機能をデバイスに追加するよう圧力をかけたとき、ホーキンスは視点に立ち返り、頑なに守りました。1996年、パームはデモ会議でパームパイロットを発表しました。メディアはすぐにその話題を取り上げ、口コミは急速に広まりました。パームはまた、自社の反対のストーリーを積極的に広める必要があることを認識し、インフォマーシャルや広報活動で市場を教育しました。視点に固執することで、パームは製品を正しく作り、市場を納得させることができました。人々はホーキンスの「アハ体験」を受け入れ、他のハンドヘルドデバイスに内在するコストや無用さの問題を認識し、効果的に市場の信念をホーキンスの信念に移行させました。初めて、ハンドヘルドデジタルデバイスが大衆市場に受け入れられ、パームは今日私たちが大切にしているスマートフォンへの道を切り開きました。視点におけるタイミングは…まあ、すべてではありませんが、近いものです。素晴らしい視点は、単に正しいストーリーであるだけでなく、その時代にふさわしいストーリーであるのです。 POV（視点）は、技術の状態と社会のマインドセットを考慮に入れる必要があります。起業家が10年後にぴったりの素晴らしいビジョンを持っていたとしても、その起業家が今日、10年先の視点を表現すると、メディアの注目を集めるかもしれませんが、顧客にはしっくりこないかもしれません。優れたPOVは、人々を未来に少しだけ押し出しながら、何がその先にあるのかを示します。POVが現在にとどまりすぎると、せいぜいあまり刺激的ではなく、最悪の場合は「みんなと同じ」コピーキャットのように見えてしまいます。技術の進展を超えてPOVを設定しすぎると、チームはその約束に見合った製品を作るのに苦労し、外部の聴衆はそのビジョンに対して準備ができていなかったり、まったく信じていなかったりします。私たちのキャリアから、タイミングをうまく合わせることがどういうことか—完璧な波に乗ること—と、タイミングを誤って離陸に失敗し、長い間水中に押し込まれることがどういうことかを知っています。 ドットコムブームの時期、クリストファーはScientの創業最高マーケティング責任者でした。彼は、会社が適切なタイミングでPOVを考案するのを手助けしました。1990年代、さまざまな企業が突然ウェブサイトを持たなければならないことに気づき、多くのコンサルタントがその手助けをするために現れました。IBMはちょうどeBusinessの概念を推進し始めたところでした。ScientのCEOボブ・ハウは、eBusinessが概念として機能するかもしれないという直感を持っていましたが、彼とクリストファー、そしてScientの創業チームは、IBMがコンサルティング市場でそのアイデアを実行できないと信じていました。そこでScientは自らをeBusinessの「システム革新者」と名付け、コンサルティング分野に新たなカテゴリーを立ち上げました。このPOVはタイミングを完璧に捉え、Scientはそのカテゴリーの王者となりました。設立から3年で、サービス会社は90億ドルの時価総額を持ち、ドットコムブームの間は超新星のように輝きました。 アルは、前述の通り、タイミングの良し悪しを経験しました。同じドットコムの時期に、アルはQuokka Sportsを設立し、成長させました。インターネットを通じた没入型スポーツのビジョンはまさに正しかった—そのPOVはスポーツ業界の他の人々にもアルが持っていたのと同じ「アハ体験」をもたらしました。NBCはオリンピックで没入型スポーツを提供するためにQuokkaと契約しました。しかし、最終的にQuokkaは技術の進展に対してあまりにも先を行きすぎていました—その提供は遅いモデムではうまく機能せず、ブロードバンドが家庭に普及するまでには誰もが思っていたよりも時間がかかりました。Quokkaは2000年のドットコム崩壊を生き延びるだけの勢いを持つことができず、Scientも同様でした。これは、POVやその他の要素をほぼ完璧に整えても、タイミングが致命的になり得ることを示しています。 Netflixのリード・ヘイスティングスは、タイミングの達人の一人です。彼は1997年に会社を共同設立し、常にNetflixという名前を選んだ理由を語っていました。彼は、いつか会社がインターネットを通じて直接視聴できる映画を提供することになると理解していました。しかし、彼はまた、その技術が数年後まで準備が整わないことも知っていました。 彼は当時、ストリーミング映画の視点を公に提示することすらしませんでした。代わりに、彼はその時代に合った視点を作り上げました。ウェブサイトで映画を選び、DVDを郵送で受け取るというコンセプトは、ブロックバスターやその店舗、VHSテープを超えて、未来にほんの少し飛び込むものでしたが、消費者に理解できないことを求めることは避けていました。実際、ヘイスティングスは、いくつかの不便でタイミングの悪いサービスがオンライン映画の配信を試みては失敗するのを待っていました。2005年のWeb 2.0というカンファレンスでは、ヘイスティングスがステージ上でインタビューを受け、なぜNetflixがストリーミング映画を始めなかったのか尋ねられました。彼は市場が準備できていない理由を説明し、ソフトウェアや著作権保護の仕組みが大衆向けユーザーにとってはまだ面倒すぎると述べました。2007年、Netflixはついに新しい視点を導入し、シンプルで低コストのストリーミング映画という新しいカテゴリーを確立しました。彼はDVDサービスで既に420万人の加入者を抱えており、ブロードバンドインターネットが急速にアメリカの家庭に普及していました。ヘイスティングスはタイミングを巧みに活用し、Netflixを二つの連続したカテゴリーの王者にしました。最初は郵送DVD、次にストリーミング映画です。 あなたがスティーブ・ジョブズやジェフ・ベゾス、リード・ヘイスティングスのような人であれば、巧妙に作られた、完璧なタイミングのカテゴリーの物語が自然に浮かんでくるかもしれません。しかし、もしあなたがもう少し普通の人であれば、強い物語を発見し語るためのプロセスを進めることを提案します。そのプロセスは、前の章で説明したカテゴリーを発見する作業に基づいています。そのステップを経ることで、カテゴリーが存在すべき理由や、あなたの会社や組織がその王者になれる理由をすでに特定しています。視点（POV）は、その発見を表現する方法であり、カテゴリーの物語とその中での自分の役割を語るものです。この物語を文書化することがどれほど重要か、何度も強調したいと思います。多くの創業者やCEOは頭の中に視点を持っていますが、それはそこに留まり、話すときにのみ表現され、チームの他のメンバーは自分自身でその視点を解釈しようとします。カテゴリー設計のすべての要素は連携しており、すべての要素が明確で正確でなければなりません。まるでよく調整された機械のように完璧にフィットする必要があります。組織内の全員が同じ正確な視点から作業する必要があります。そのためには、視点が文書化され、練り直され、再構築され、リーダーシップチームによって合意されるまで議論される必要があります。その時点で視点を拒否する者は「ゼッド」と見なされ、排除されなければなりません。 視点を表現するこのステップに取り組む際、私たちはカテゴリーの物語のための映画トレーラーを作成するかのようにアプローチします。それはシンプルな感情レベルで物語を語る必要があります。できるだけ少ない言葉で、問題とその影響を示し、カテゴリーのビジョンを描き、カテゴリーを構築するための青写真をスケッチし、潜在的な結果のイメージを描くべきです。 言語の戦略的な使い方は重要です。言語における区分点は思考における区分点を生み出し、それが行動の区分点を作り出し、最終的には支出の区分点を生み出します。スターバックスがコーヒーに5ドルの値段を付け、人々に10分間の行列を待たせるためには、それを「トリプルグランデノンファットラテ」といった別の名前で呼ぶ必要がありました。視点（POV）を作り上げることは、企業の提案を30秒の短いプレゼンテーションに単純化しようとする「エレベーターピッチ」を考えるよりも、はるかに真剣な取り組みです。POVは戦略の明確な表現であり、企業のすべての活動を推進するのに十分な堅実さが求められます。将来的には、企業のリーダーが潜在的なバイヤーとエレベーターに乗るという稀で貴重な機会のために、若手のコミュニケーション担当者にPOVの短くてインパクトのあるバージョンを作成する任務が与えられることもあるでしょう。ストーリーを見つけることは楽しく、創造的でありながら、同時に厳しい作業でもあります。私たちは通常、これらの文書が共有できる状態になるまでに、十数回の改訂を重ねます。そして、そのトレーラーを、インタビューに関与した経営陣やリーダー、重要な取締役が参加するディナーイベントで発表するのが最良だと考えています。これが私たちがOrigamiで行ったことです。ご記憶の方もいらっしゃるかもしれませんが、Origamiのチームは「マーケティングシグナル測定」というカテゴリーにたどり着き、すべてのマーケターが測定し理解する必要がある新しい「もの」、すなわちマーケティングシグナルを特定しました。しかし、Origamiはまた、多くのマーケターが自分たちにその問題があることを知らなかったり、解決できることを知らなかったりする問題を特定しました。潜在的な顧客は、古い考え方からOrigamiの新しい考え方へと導かれる必要がありました。POVは市場を条件付けるための重要なステップであり、Origamiの社員、投資家、パートナーがOrigamiの洞察を受け入れるためにも重要です。 OrigamiのPOVのデビューシーンを想像してみてください。カリフォルニア州メンロパークの素朴で非常にフランスらしいレストランでのディナー、経営陣と共に。皆は数週間にわたりカテゴリーに関する会話やワークショップに参加し、カテゴリーの発見とストーリーに少しずつ近づいてきました。ついに、全員が一緒に結果を見ることができる時が来ました。スクリーンが点灯し、スライドショーが始まります。スライドには黒い背景に白い文字がはっきりと表示されています。実際にOrigamiの会議で示されたスライドは、次のように一枚ずつ順番に表示されました： - 今日何が起こったか知っていますか？ - それはシンプルで力強い質問です。 - しかし、マーケティングの誰も答えられません。 - なぜなら、マーケティングは複雑で急速に変化し、騒がしい日々の戦いになってしまったからです。 - 彼らは現代のマーケティングは測定が簡単になると言いました。 - しかし、新しいチャネル、プラットフォーム、アプリ、デバイス、データ、クラウドの爆発と変化の速度が相まって、騒音を切り抜けることがほぼ不可能になっています。 - 2017年までにはデジタルがマーケティングメディア支出の40％を占めるようになります。 - これにより、測定が大きなマーケティングの問題となります。 実際のところ、CMO（最高マーケティング責任者）たちは、データの質、量、分析が最も重要な懸念事項であると報告しています。また、有料メディア、獲得メディア、所有メディアを通じた消費者エンゲージメントの測定が戦略的優先事項であるとも述べています。しかし、スプレッドシートや代理店のレポート、マーケティングオートメーション、データウェアハウス、ビジネスインテリジェンス（BI）、CRM（顧客関係管理）などがあっても、マーケティングリーダーたちは依然として「今日何が起こったのか」を把握できていませんでした。今までは。ここに新しい「マーケティングシグナル測定」が登場します。キャンペーンやチャネル、デバイス、ユーザーのインタラクションを見ている人もいますが、私たちはマーケティングシグナルをどこにでも見出します。すべての広告、ツイート、投稿、キーワード、動画再生、写真閲覧、ブログ、アプリ、メール、ウェブサイト訪問、オフラインメディアの実行からのシグナルが重要です。私たちは膨大なマーケティングシグナルの流れを、実行可能なマーケティングインサイトに変換します。マーケターがマーケティングシグナルを測定、分析、行動に移すことを可能にします。毎日、マーケティング結果を最適化します。そして、競合他社のマーケティングシグナルもリアルタイムで測定できます。好奇心をかき立て、何が起こったのか、なぜそうなったのかを知りたくなるのです。その時点で、あなたは物語を持っています。これは技術や製品の機能についてではありません。Origamiは技術的な洞察から始まりましたが、どの会社が最も優れているか、または安いかということでもありません。また、多くの企業が表現するようなビジネス用語のごちゃ混ぜでもありません。物語は単純明快に問題を定義し、現代のマーケターが必要と感じる「もの」を生み出します。その「もの」はOrigamiそのものではなく、マーケティングシグナル測定（MSM）です。Origamiはまず、その潜在的な市場に「私たちはそのものを手に入れなければならない！」と言わせる必要があります。人々がMSMを必要だと決めれば、Origamiはその問題を十分に解決する製品を構築すれば、顧客を獲得できる良いチャンスがあります。アナリスト、ジャーナリスト、ブロガーがこのカテゴリーの物語を理解すれば、彼らもこの新しいものを説明し、Origamiが問題を解決する方法に結びつけて説明します。もし世界がOrigamiが提示した物語と問題を受け入れれば、Origamiは常に有利な立場に立つことになります。なぜなら、その物語と問題はOrigamiに合わせて調整されているからです。すべてが期待通りに機能すれば、カテゴリーが生まれ、そのカテゴリーの王者がその王冠を手に入れる道を歩んでいるのです。 POV（視点）の実践 あなたが自分の視点を議論し、引き出し、洗練させ、書き留めたとしましょう。ここから、そのPOVを会社のために活用する方法を紹介します。採用：あなたのPOVを活用して、適切な人材を見つけ、間違った人材を排除しましょう。ピーター・ティールは、PayPalを構築しているときにその方法を発見しました。「あなたのミッションがなぜ魅力的なのかを説明できれば、必要な従業員を引き寄せることができます。一般的に重要な理由ではなく、他の誰も実現できない重要なことをなぜあなたが行っているのかを説明することが重要です」とティールは『ゼロ・トゥ・ワン』の中で書いています。「PayPalでは、米ドルに代わる新しいデジタル通貨を作るというアイデアに興奮しているなら…」 ドルについてお話ししたいと思います。もしそうでなければ、あなたは適切な人材ではありません。」明確で説得力のある視点（POV）を作成すれば、潜在的な従業員は自ら進んであなたのもとに集まってくるでしょう。 **投資家向け：** 1998年、Amazon.comがIPOの準備をしていたとき、ジェフ・ベゾスは株主への初回の手紙を作成し、Amazonの視点を示しました。当時、Amazonはまだ狭い範囲のオンライン小売業者でしたが、ベゾスは会社が長期的な成長を目指して積極的な拡大のために構築されたことを明確にしました。「私たちは、臆病ではなく大胆な投資判断を下します」とベゾスは書き、POVの中で「大胆」という言葉を繰り返し使用しました。そして、ベゾスはPOVを聖典のように扱い、毎年の報告書に手紙を再発表しました。その結果、Amazonは適切な投資家を引き寄せ、間違った投資家を排除しました。Amazonの投資家は、四半期ごとの利益を気にする会社の株を買っているのではなく、成長に再投資し、利益をほとんど出さない会社の株を買っていることを理解していました。明確で十分に伝えられたPOVがなければ、ベゾスは利益を増やし、投資を削減するように圧力をかける投資家を引き寄せてしまったかもしれません。あなたが小さなスタートアップでエンジェルマネーを求めている場合でも、成長中の企業でBラウンドを目指している場合でも、IPO候補であっても、POVは最高の投資家向けコミュニケーションツールとなるでしょう。 **従業員の整合性：** POVは従業員に行動の指針を与え、彼らの意思決定を導きます。会社が日々行うすべてのことは、POVと一致しているべきです。POVが明確で、従業員がそれに共感すれば、会社はほぼ自動的に運営されます。しかし、POVをウェブサイトに掲載するだけで効果があるわけではありません。リーダーシップは内部でPOVを広める必要があります。デイブとクリストファーがマーキュリーにいたとき、彼らは営業チーム全体がPOVを伝える能力を認証するためのトレーニングプログラムを実施しました。アメリカの営業責任者であるジョー・セクストンは、全国を飛び回り、営業担当者が同僚の前でPOVをプレゼンテーションする際に、賛成か反対かの評価を行いました。これは明確なメッセージを送るものでした。Salesforce.comもこの点を理解しています。初期の頃、同社はSalesforceのPOVとサービスの利点についての簡潔な情報を記載した両面ラミネートカードを作成しました。「私たちが単にカードを配布しただけではほとんど役に立たなかったでしょう」とマーク・ベニオフは書いています。「代わりに、私たちはトレーニングを提供し、全員が世界に伝えたいメッセージを明確に理解できるようにしました。」彼は続けて、「この綿密な調整の最終的な結果は、全員が洗練された政治キャンペーンのようにメッセージを一致させることです」と述べました。言葉の使い方は思考を再構築し、思考を再構築することで行動も再構築されます。 **製品開発：** 強力なPOVは、エンジニア、プロダクトマネージャー、ライター、アーキテクト、デザイナー、その他のクリエイターに何を作るべきか、そして何を作るべきでないかを示します。すべての製品と機能はPOVと一致し、会社の使命を推進する必要があります。 Appleは、テクノロジーの分野におけるこの例として最も優れたものかもしれません。この会社は、限られた製品群に焦点を当て、それぞれがAppleの世界観に沿ったものであることを確実にすることで有名です。スティーブ・ジョブズのもう一つの会社であるピクサーも、すべてのクリエイティブな決定を導くために強力な視点（POV）を活用しています。「私たちの使命は、視界をクリアに保つ文化を育むことでした」とCEOのエド・キャットマルは書いています。「最初の原則は『ストーリーが王様』で、私たちは技術や販売の可能性がストーリーの邪魔をしないようにすることを意味していました。」この「ストーリーが王様」と同様の原則に従うことで、ピクサーは高く評価される作品を次々と生み出しました。映画製作者たちは、何をすべきか迷ったときには、ピクサーの視点に立ち返ることを知っていました。視点は製品を説明する方法ではなく、製品が素晴らしいものであることを確実にする方法です。 ある不機嫌なビジネスパーソンがPOVについて耳にし、ブランドやポジショニングと同じだと不満を漏らすかもしれません。しかし、POVは戦略の表現であり、したがってPOVはブランドやポジショニングに影響を与えます。POVはまず会社のアイデンティティであり、内向きに見つめるものです。そのアイデンティティが内部で受け入れられた後、会社は公に向かって「これが私たちであり、私たちが重要な理由です」と自信を持って言うことができます。その結果、単なる言葉やマイク・タイソンの顔のタトゥー以上のブランドが生まれます。そして、ブランドとメッセージが本物であるとき—会社のアイデンティティと戦略に深く結びついているとき—世界はそれに気づきます。メディア、顧客、競合他社、アナリスト、投資家は、本物のものを遠くからでも嗅ぎ取ることができます。多くの企業は、POVに基づかないスローガンやタグラインを持っているため、それは使い捨ての言葉となり、企業の成功にほとんど影響を与えません。典型的なスローガンは、ニッケルバックのアルバムの深い曲よりも忘れられやすく、ほぼどの企業でも使えるものです。SAPの「Run simple」やマイクロソフトの「Where do you want to go today?」を見てください。どちらもPOVがなく、何の意味もありません。 POVがブランドやメッセージに与える影響を示すために、デイブの過去のある瞬間に目を向けましょう。彼はソフトウェア会社のカバリティに雇われ、同社のカテゴリーを発見し、POVを開発し、公共の心の中でのポジショニングを行いました。2002年に設立されたカバリティは、スタンフォード大学のコンピュータサイエンス研究から生まれたもう一つの会社でした。彼らは「静的コード分析」というビジネスを行っており、これは火星探査機から除細動器、さらにはポケットの中のAndroid電話まで、ソフトウェアコード内のバグを見つけるプロセスの技術的な用語です。2008年までに、カバリティはこのカテゴリーのリーダーと見なされていましたが、そのカテゴリーはほとんど目に見えず、厚い眼鏡をかけた技術者たちだけが気づくものでした。 Coverityは、飛行機の墜落を防ぎ、10億以上のデバイスがスムーズに動作するようにする問題を解決していましたが、そのカテゴリーのストーリーは開発の地下室に埋もれてしまっており、世界の多くの人々はCoverityが解決している問題や、その問題を解決することの価値を理解していませんでした。2008年にデイブが最高マーケティング責任者として雇われ、状況を改善することになりました。デイブの助けを借りて、Coverityは自社の視点（POV）—真の自己を発見しました。この視点は、ソフトウェアの整合性というアイデアを中心に展開されました。Coverityは、ソフトウェアの整合性がビジネスの整合性であるというストーリーを潜在的なビジネス顧客に伝えました。Coverityはこう説明しました。「見てください、ジェット旅客機には1億行以上のソフトウェアコードがあり、それがすべて正しく機能するかどうかをテストするのは良いアイデアです。」同社は、ソフトウェアの整合性テストは機能ではなく責任であると主張しました。Coverityチームは、ソフトウェアのバグから世界を解放するための擁護キャンペーンとしてソフトウェア整合性の視点を立ち上げ、その視点は同社の年率20％以上の成長を助け、明確なリーダーとしての地位を確立しました。アナリストたちは、CoverityをIBMやHPなどの大手企業よりも高く評価しました。この視点は数年後の2010年に実を結びました。当時、トヨタのプリウスがブレーキをかけた際に自動的に加速する可能性のあるソフトウェアの不具合について調査されていました。このソフトウェアの整合性の問題は、トヨタに40億ドルの市場価値の損失をもたらしました。メディアはCoverityにソフトウェアの整合性についてのコメントを求め、デイブはCNBCで自動車の専門家たちとソフトウェアの整合性について議論することになりました。このような注目はすべてPOVの取り組みから生まれ、Coverityは開発の地下室から取締役会での発言権を得るまでに急成長しました。最終的に、視点は戦略の明確化です。POVを理解し、内面化すれば、あなたには戦略があります。それは、重要なカテゴリー、会社、製品を創造するための大きな全体的な計画です。しかし、そのPOVに到達するには、会社の魂を深く掘り下げる必要があります。この作業には時間がかかり、難しいこともあります。しかし、私たちはそれが価値のあるものであると約束します。技術者は製品を作り、残りのことを後で考えようとする傾向がありますが、それは逆です。次の章では、最高のカテゴリーの王者がどのようにPOVを使って素晴らしい製品、会社、カテゴリーを同時に設計するかを説明します。もしあなたがまだ「物を作って売るだけで、他は無意味だ」と考えているなら、あるいは「最高の製品を持つ会社が勝つ」と思っているなら、あるいは「マーケティングはクソな製品を持っているときにやることだ」と考えているなら、あなたがこれから入る宝くじに幸運を祈ります。もしあなたが自社の製品と会社をカテゴリーに結びつけ、カテゴリーの王者になる確率を高めたいのであれば、次の章が待っています。 「Play Bigger」ガイド：視点の発見と表現 ステップ1：誰が？視点の開発は、カテゴリーの発見と表現に密接に結びついています。 前の章では、カテゴリーの作業は、会社の日常業務から離れた人が行うのが最適であり、その人がCEOやリーダーシップチームの完全な信頼と支持を得ていることが重要だと述べました。その作業を行うのは、まさにその人であるべきです。 ステップ2: 事実調査 同じ人またはチームがカテゴリー作業とPOV（視点）作業を行うべき理由の一つは、カテゴリー発見に必要なすべてのリサーチがPOV作業にも役立つからです。事実調査に関する質問は第4章の最後を参照してください。ただし、POVに関しては、チームは戦略的および文化的な質問に深く掘り下げる必要があります。これらの質問は、創業チームや主要なリーダーに対して行うべきです。POVは会社の戦略を明確に表現するものであり、会社のアイデンティティを反映する必要があります。そのため、インタビュー中に取り上げるべきトピックには以下のようなものがあります。 会社と製品の違い: POVは「異なる」ことを表現する必要があり、「優れている」ことではありません。その違いとは何でしょうか？この会社や製品について異なる点は何ですか？どの違いがどのオーディエンスに響くでしょうか？最終的に会社のアイデンティティを与えることができる違いは何でしょうか？ この会社がカテゴリーの問題を解決する製品やサービスをどのように創出するか: 顧客に提供する最終的なものだけでなく、そこに至るまでの道筋についても議論してください。ビジョンを達成するためのロードマップは何ですか？異なるものに到達するための道筋は？ 想定される最終的な成果: 会社が成功した場合、世界はどのように変わるでしょうか？どのように変わるのでしょうか？SalesforceのPOVが述べたように「ソフトウェアの終焉」を意味するのでしょうか？SensityがPOVで予測したように、新しい種類の光センサーネットワークの確立を意味するのでしょうか？その最終的なビジョンは、既に流通しているビジョンとどのように異なるか、または同じか？ 会社の本質: ベニオフはSalesforceを人道的な心を持つ海賊的な競争者として設立しました。Southwestは自由で楽しいイメージを持っています。Appleは、エレガントで妥協のないデザインをテクノロジーに持ち込む使命を持っています。あなたの会社の文化は何ですか？どのような人々がそれをリードしていますか？公衆やメディアに対してどのようなイメージを持ちたいのでしょうか？これらはカテゴリー発見に必要な質問よりも柔軟な質問ですが、POVは事実と同じくらい感情的な要素も含まれています。リサーチは、事実とともにできるだけ多くの感情的な詳細を集める必要があります。 ステップ3: 問題の合意 解決しようとしている問題を明確に述べることができなければ、解決策を説明することはできません。マクロメディアは、悪いインターネット体験が悪いビジネスにつながると述べており、悪い体験は解決されるべきだとしています（もちろん、マクロメディアの製品によって）。Sensityは、古い街灯が無駄であり、解決すべき問題であることを示しています。Origamiは、マーケターが今日何が起こったのかを知らないと言っています。以前に述べたことを思い出してください。問題を最も上手に定義した者が、カテゴリーで勝つ可能性が最も高いのです。 顧客の問題を理解することは、彼らの脳内でオキシトシンを放出させ、あなたの考え方に心を開かせることにつながります。まずは、自分のカテゴリーの問題を見つけ、それを人々の感情に響くように表現する方法を考えましょう。 ステップ4: ストーリーを作成し、繰り返す 前述のように、視点（POV）を作成する際には、映画の予告編のペースと感情の緊張感を意識します。限られた力強い言葉の中で、POVは問題とその影響を明示し、カテゴリーのビジョンを描き、カテゴリーを構築するための青写真を示し、潜在的な結果のイメージを描き出すべきです。基本的な構造は、クラシックな深夜のインフォマーシャルに似ています。問題をドラマティックに提示し、その後に解決策を説明します。多くの企業が問題がないのに「解決策」と称するものをマーケティングしていることに、私たちは常に驚かされます。POVの初期の目的は、市場に問題を理解させ、解決策を求めさせることです。認識される問題が大きく、緊急性があり、戦略的であればあるほど、人々はそれを解決するために多くの時間、注意、そしてお金を費やします。 POVの最後には、あなたの会社の特定の解決策を広く、ビジョンを持って説明します。POVが製品の特徴に踏み込むことはあってはなりません。シンプルに保ちましょう。ビジネス用語や技術用語ではなく、人間的な言葉を使います。文やフレーズは短く保ちましょう。挑発的に。映画の予告編を思い浮かべてください！感情的に。人々にこれを手に入れなければならないと感じさせ、持っていないことへの恐怖を抱かせます。未来のビジョンを描きましょう。このビジョンは、聴衆にあなたがどこに向かっているのか、なぜ彼らがあなたと共に進むべきなのかを示します。また、このビジョンは会社の戦略や文化を導くものでもあります。ビジョンは、従業員、顧客、パートナー、投資家、そしてエコシステム内のすべての人々に共通の使命感を生み出します。 POVには会社の個性を注入しましょう。言葉は重要です。真剣で理性的に聞こえるべきですか？挑発的ですか？攻撃的ですか？遊び心がありますか？SensityのPOVは、標準的な街灯を揶揄することを目指していました。その一部には「彼らが愚かであることを責めないでください…彼らはそういうふうに作られているだけです」とありました。このアプローチは、Sensityを先進的で慣習に挑戦する姿勢を持つ企業として印象づけます。一方、Origamiの言葉はより慎重で、解決が難しいビジネス問題に対する思慮深い解決策を反映しています。各ケースにおいて、言葉は会社の文化について何かを示しています。 POVは短い文書またはスライドのシリーズとして作成します。迅速に読まれたり提示されたりできるものでなければなりません—おそらく吸収するのに10分もかからないでしょう。歴史の中で最も持続的で成功したPOV文書の一つである独立宣言は、1,337語を含んでいます。したがって、それより長いものを書く理由はありません。草案が書かれたら、リーダーシップチームに提示します。フィードバックを求め、詳細にメモを取り、言葉を洗練させます。再度共有し、リーダーシップチームがPOVに完全に賛同するまで繰り返します。 チームは、POV（視点）がカテゴリー、企業、製品戦略を捉え、明確に表現していると感じる必要があります。なぜなら、一度受け入れられれば、そのPOVがこの3つの要素を導くことになるからです。POVが採用された後は、異なる部門が自分たちのニーズに合わせて変更することはできません。録音したヒット曲のように扱ってください。ブルース・スプリングスティーンが「ボーン・トゥ・ラン」の歌詞を変えることはありません。だから、あなたのPOVの言葉を変えないでください。 ステップ5: 配布、普及、動員 POVは、ウェブページに静止しているだけでは意味がありませんし、誰かのハードドライブに孤立しているだけでも役に立ちません。Salesforceは、すべての従業員に配布するためにラミネートカードを作成しました。いくつかの企業は、全社イベントや小規模なチームミーティングでPOVを発表します。ただの全員宛てのメールで送信するだけでは不十分です。POVは、CEOとそのリーダーシップチームによって積極的に普及される必要があります。オリエンテーションミーティングで従業員を訓練し、認定を行い、宗教のように扱い、雇用の条件にしましょう。非常に効果的なトレーニング手法の一つは、すべての新入社員に全社の前でPOVを暗唱させることです。コンテストにして、最も優れたプレゼンターを表彰しましょう。楽しさを取り入れ、企業文化の一部にしてください。従業員にPOVがなぜ重要なのかを説明する動画やプレゼンテーションを作成させましょう。彼らを巻き込むことで、チームはあなたに熱意で応えてくれるでしょう。また、怠け者たちは会社を去るでしょう。 POVが企業に浸透したら、それを使って企業を動員し、カテゴリー、企業、製品を設計・開発するための手段として活用しましょう。これにより、企業がカテゴリーの王者になるために必要なものを整えることができます。どうやってそれを実現するのでしょうか？次のページへ進みましょう... 動員: 現実が厳しくなる章 現実は厳しい 私たちは、重力と呼ばれるビジネス現象についてお話ししたいと思います。そして、カテゴリー設計が、企業を合理的な決定に引き寄せる重力に対する解毒剤としてどのように機能するかについてです。カテゴリー設計に真剣になるべきタイミングは、通常、重力の力が強くなるときです。自分のカテゴリーを発見し定義し、素晴らしいPOVを作り上げることは一つのことですが、その成果を企業に解き放ち、日々、分単位で重力と戦わなければならないのは全く別のことです。ここがカテゴリー設計が難しくなるところです。ここで現実が厳しくなります。ここでカテゴリーの王者が生まれるか、滅びるかが決まります。 私たちは、このダイナミクスがどのように機能するかを知っています。なぜなら、私たちはオペレーターやコーチ、アドバイザーとして何度もその中心にいたからです。この章で説明することは、スタートアップのテクノロジー企業に偏っているように聞こえるかもしれませんが、同じ問題と解決策は、ミッション主導の創業者が率いる大胆なベンチャーにはすべて当てはまります。大企業内の新しいユニット、新しい学校や教会、バンド、スポーツリーグ、非営利団体などです。原則は同じですが、規模や力の種類は異なるかもしれません。私たちは、企業スタートアップを一種の原型として使用しています。企業が設立されるとき、ほとんどの場合、CEOが主導的な製品マネージャーとなります。 CEOは最初の「アハ体験」を持っており、それが市場や技術に関する初期の洞察です。彼女はその洞察を基に、製品の真の方向性を定め、小さなチームに対して日々の会話や行動を通じてビジョンを伝え、そのビジョンに基づいてチームと製品を導きます。以前、私たちは製品デザイン、会社デザイン、カテゴリーデザインの三角形について話し、これら三つが調和しているとき、カテゴリーの王者を生み出す可能性が高まると述べました。会社の初期段階では、典型的な創業者/CEOは製品デザインに集中し、偶然にも会社デザインに取り組み、カテゴリーデザインについてはほとんど考えないか、全く考えないことが多いです。ほとんどの場合、それは問題ありません。CEOは限られた時間と精神的リソースを持っており、初めのうちは主に製品デザインにそれらを注ぐことが最善の選択でしょう。しかし、製品が立ち上がり、会社が顧客を獲得し始めると、CEOは営業、採用、資金調達、取締役会への対応、法的問題、広報、オフィススペース、さらには水曜日にドーナツを持ってくるかどうかなど、数多くの会社運営の業務に巻き込まれていきます。重力は創業者（あるいは大企業のイノベーター）をビジネスの運営からビジネスの構築へと引き離します。これにより、CEOは製品デザインから離れ、誰がその役割を担うのか分からない状態になります。もしかしたら誰もいないかもしれません。CEOはまだ自分が製品を把握していると思っているかもしれませんし、営業部門の責任者が議題を主導し始めることもあります。または、ビジネス開発担当者が「変革的な」契約を結べると主張して影響力を行使することもあります。CEOをうまく操ることが得意な人々は、裏での会議を通じて自分の意見を通そうとします。あるいは、若手のプログラムマネージャーが唯一整理整頓ができているため、顧客やパートナーからのリクエストやバグ修正のスプレッドシートを作成する役割を担うことになるかもしれません。誰であれ、その人はCEOの「アハ体験」を共有しておらず、製品の真の方向性を完全には理解していないでしょう。彼らは自分たちの良い理由から、製品の議題を短期的な目標に向けて傾けたいと考えています。最初の顧客が製品を使い始めると、フィードバックが寄せられます—ユーザーデータ、評価、メールでのコメント、ソーシャルメディアのコメントやツイート、追加機能や機能性のリクエストなどです。CEOが重力に引き寄せられて忙しい間、若手プログラムマネージャーはフィードバックや顧客からの要望を追跡し、そのリストを製品マネージャーやエンジニアに渡します。企業向けの会社では、営業チームができる限り多くのものを売ろうとし、潜在的な顧客に対して「顧客が望むものを何でも作ります」と約束することがあります。顧客が求めるものは、CEOが最初に設定した真の方向性とはほとんど一致しません。エンジニアは真の方向性に取り組むのではなく、顧客のリクエストに応じることが増え、顧客は一般的に「異なる」ものではなく「より良い」ものを求めるのです。 これはビジネス製品を開発している企業においては特に当てはまりますが、消費者向け製品でも同様のことが起こります。消費者向け企業では、消費者が新しい技術や製品、サービスを瞬時に受け入れることができるため、しばしばその変化はより迅速に起こります。また、消費者向け企業では、重力を引き起こすリクエストや批判がソーシャルメディアに溢れ出すため、非常に公然とした形で起こることもあります。これらの力は、製品や企業が真の北を見失う始まりです。今少しでも製品がコースを外れると、時間が経つにつれて真の北から大きく逸れてしまいます。あまりにも多くのカスタムリクエストに応じると、ドアノブの袋のようになってしまいます。つまり、関連性のない製品や機能が集まり、単一のビジョンには結びつかなくなります。ヘンリー・フォードのモデルTではなく、より速い馬を作ることになってしまいます。もしあなたが創業者やCEOで、次のアジャイルスプリントのエンジニアリングコミットを見たときに、自分のアイデアが一つも含まれていないなら、あなたはカテゴリーデザインの魔の時間にいることになります。その瞬間には何が起こるかわからず、ほとんどの場合それは良いことではありません。この重力に対抗する方法は二つあります。一つは、狂信的な全体主義的ビジョナリーとしての製品デザインのアプローチを取ることです。これはスティーブ・ジョブズが有名かつ効果的に実践した方法です。ビル・ゲイツの下でマイクロソフトが成功した理由であり、スティーブ・バルマーの下で失敗した理由でもあります。彼は顧客や営業担当者、競合の意見に耳を傾けすぎ、市場が彼に何を求めているかに反応する代わりに、市場に彼にどう反応すべきかを伝えませんでした。真の北を維持しながら会社を運営できるCEOは少数です。そのため、重力に対抗するもう一つの方法は、POV（視点）を真の北として設定し、カテゴリーデザインを製品、企業、カテゴリーを軌道に乗せるプロセスとして活用することです。以前にも言ったように、カテゴリーデザインは市場にあなたの「アハ体験」を見せるための条件付けを含みます。しかし、市場を条件付ける前に、まず自社を条件付ける必要があります。カテゴリーキングになるには勇気が必要であり、魔の時間にCEOはPOVとカテゴリーデザイン戦略の背後に立ち、まだ存在しない新しいカテゴリーの創造を信じなければなりません。重力は、ゼロ億ドルの市場を追いかけることを望んでいません。重力は、すでに定義され、顧客が理解している既存の市場に強く引き寄せます。すべてのビジネス機能がその影響を感じています。企業の営業チームは、顧客の年間予算に既に存在する項目に売り込むことを望み、新しい予算が必要だと顧客を説得する必要があることを避けたいと考えています。消費者マーケティング担当者は、コカ・コーラではなくペプシに支出を移すよう人々を説得することに傾きがちで、新しい種類のアイテム、例えば5時間エナジーショットの追加について教育することは避けます。エンジニアは、市場にある他の製品よりも優れた製品を作ることに傾き、これまで見たことのないものとは異なるものを作ることにはあまり関心を持ちません。マーケティング、財務、PR、人事、すべての部門が重力の引力を感じています。 誰もがパックがある場所にスケートをする傾向がありますが、実際にはそれが向かっている場所にスケートをするべきです。そして、その瞬間、リーダーが今ある巨額の収益から目を背けるには勇気が必要です。彼女は、真の北が正しい道であり、全く新しいカテゴリーを創造し、発展させ、支配することがより良い戦略であると確信しているからです。カテゴリーの王者は、重力が引き寄せるものを無視するわけではありませんが、市場が求めるものを十分に提供しつつ、新しい場所、つまり未来の新しいカテゴリーへと導くための魔法のラインを見つけなければなりません。この重力に対する戦いは、今日の収益と会社の未来との間にある切実で明白な緊張の現れです。そして、多くの人には狂気に思えるかもしれませんが、カテゴリーの王者のゲームでは、今日の収益ではなく未来の経済を目指しているのです。カテゴリーの可能性を継続的に成長させ、自らが王であるという認識を押し進める必要があります。これは、会社の価値がそのカテゴリーの可能性、カテゴリー内での会社の位置、そして約束を果たす能力によって決まるという方程式に従っています。重力の力に引っ張られながらこれを実行するのは、多くのリーダーにとって大きな負担となることがあります。そこで、カテゴリー設計がCEOの味方となります。カテゴリー設計がなければ、会社はCEOの個性や単なる運の力で重力を乗り越え、カテゴリーの王者となります。カテゴリー設計は、CEOや会社が重力に打ち勝ってカテゴリーの王者の地位に到達する可能性を高めます。 ### カテゴリー設計の実施 POV（視点）がリーダーシップチームによって提示され、採用された翌日、実行モードに入る時が来ます。ここからは、カテゴリー設計の作業がリーダーシップサークルの限られた数の人々から離れ、会社のあらゆる部分に注入されていきます。私たちが企業と共に働くとき、カテゴリーの発見とPOVはしばしば楽しい部分であり、リーダーシップチームは私たちに会うことを楽しみにし、プロセスに興味を持っています。しかし、今はカテゴリー設計を定着させるための作業が始まります。これを実現するためのメカニズムがあります。私たちはこれを「雷撃」と呼んでいます。（この章と次の章の内容は実際には並行して行われる活動ですが、本は連続して書かなければならないため、ここで雷撃について少し、次の章でも少し触れることになります。）私たちが経営陣と共に働く際、POVが「完了」とマークされた直後に、デイブがリーダーシップチームとの会議を主宰し、3〜6ヶ月以内に雷撃を特定し、スケジュールします。雷撃とは、市場に爆発的に登場し、顧客、投資家、アナリスト、メディアの注目を集め、潜在的な競合他社を驚かせることを目的としたイベントです。これは、会社のリソースを一つの高強度の攻撃に集中させることを意味します。これは、マーケティングやPRを広範囲に広げる従来の「ピーナッツバター」マーケティングとは完全に対立するものです。 長い時間をかけて、どこかで効果が出ることを期待する。ピーナッツバターのようなマーケティングは、騒々しいメディアの時代や、注目を集めようとする新しいスタートアップの群れの中では突破口を見出すことができません。雷の一撃がその雑音を打ち破る必要があります。この一撃は、一部のマーケターが「エアウォーズ」と呼ぶものの衝撃的で圧倒的なバージョンです。これは、潜在的な顧客の心を変え、会社の提供物を購入することを考慮させるためのキャンペーンです。（この定義における「グラウンドウォーズ」は、リード生成、営業電話、契約締結といったより手作業的な活動を指します。）賢い企業は、ターゲットの思考を動かし、その結果として購買パターンを変えるためには、エアウォーズとグラウンドウォーズの両方が必要であることを理解しています。雷の一撃は、エアウォーズを力強い音と共にスタートさせます。最も効果的な一撃のいくつかは、業界会議や展示会など、ターゲットオーディエンスが集まるイベントをハイジャックします。Sensityは2013年のLightfair Internationalでこれを実行しました。別の戦術は、自社の高プロファイルで影響力のあるイベントを作り出すことです。問題を解決するために集まった思想的リーダーや潜在顧客を「サミット」に招待することが考えられます。重要なのは、適切なタイミングを見極め、雷の一撃をハリウッドがブロックバスター映画のオープニング週末を考えるように捉えることです。それには多くの期待がかかるため、できるだけ大きく、そして大声で行動し、会社全体がその努力を100％支持する必要があります。なぜ数ヶ月以内にスケジュールを組むのか？カテゴリー創出のペースが急速に加速しているからです。そして、特定のカテゴリーにおいて一つの王者がすべての経済を独占するため、早急にその王冠を主張しなければ、チャンスを失うリスクがあります。無駄にする時間はありません。そして、3〜6ヶ月は、企業が一撃に向けて準備するには十分な長さであり、全員が集中するには短すぎる時間です。私たちは、最良の仕事は迅速に行われることを発見しています。「バージョン21」と書かれた文書を見かけたら、それは過度の修正によって台無しになったと考えて間違いありません。限られた時間枠は、スコープの拡大や優柔不断を防ぎます。雷の一撃について最も重要なことは、それがマーケティングイベントではなく、企業イベントであるということです。これが、一撃が会社のすべての部分に強制的な機能をもたらす理由です。カテゴリーを定義し、ビジョンを設定する作業が完了したら、雷の一撃はそのカテゴリーとビジョンが現実であり、差し迫っており、避けられないものであることを世界に示すことを目的としています。そのためには、雷の一撃がその視点を現実のものにし、差し迫ったものにし、避けられないものにするための製品と企業戦略を紹介する必要があります。製品は機能し、意味を持ち、ビジョンに合致しなければなりません。会社の他のすべての機能は、一撃の視点の背後に整列する必要があります。営業チームは、使用例や提供物を理解し、その視点に基づいて販売できる必要があります。マーケティング、ブランディング、ビジュアルデザイン、ソーシャルおよびバイラル成長戦術、広告はすべて、雷の一撃における製品と視点と同期している必要があります。 企業の戦略と財務戦略は、雷撃の瞬間における視点（POV）と一致している必要があります。すべての従業員は、雷撃の瞬間までにその視点を理解し、自分の仕事が製品、会社、カテゴリーのビジョンにどのように結びついているかを理解しなければなりません。雷撃に向けた準備の過程で行うべき他のタスクには、新しい営業資料の作成、雷撃に関するプレス資料の執筆と制作、視点に合わせたブランドの更新、アナリストがユースケースや会社、カテゴリー戦略を理解できるように準備すること、デジタル指標を推進するために必要なグロースハッキングのアプローチを確立すること、そして会社のウェブサイトを視点に合わせて整備し、雷撃を最大限に活用できるようにすることが含まれます。ワークフローは相互依存関係のために複雑になることがあります。マーケティングは営業がピッチを組み立てるために必要な情報を提供しなければならず、プロダクトマーケティングはユースケースを定義してマーケティングチームが適切なオーディエンスに正しい方法でアプローチできるようにする必要があります。締切が厳しいため、すべてのことがほぼ同時に起こらなければならず、それでも正しい順序で行われなければなりません。社内で各部門から尊敬されている誰かが、この全体のプロジェクトを管理する必要がありますが、それは非常に大変な作業です。最終的に、各企業は異なるチェックリストとプロセスを持つことになりますが、雷撃はカテゴリー設計のすべての側面が一つの全体として結びつく瞬間となります。そして、それが実現すると、雷撃はカテゴリーの王の即位式に変わることがあります。だからこそ、視点を採用した直後に雷撃の日程を設定するのです。その日程を設定すると、時計が動き始め、さまざまなベクトルが動き出します。企業全体を本当に動員しているのです。これは、連合軍がD-Dayの日程を設定し、その成功のために必要なすべての準備を逆算して進めるのに似ています。そして、D-Dayまでにすべてが準備されていなければ、全てが崩壊してしまいます。雷撃の動員を開始すると、いくつかの影響が生じます。私たちの経験では、ほぼ常に企業全体に共通の目的意識が生まれ、戦闘を経た仲間意識が形成されます。その共有された使命は、社内の「Zeds」（非協力的な従業員）を浮き彫りにします。ほとんどの従業員が視点の背後に団結するにつれて、参加を拒否する者や、さらに悪いことに、使命に対抗する者が誰であるかがますます明らかになります。雷撃に向かう企業には、Zedsの居場所はありません。また、雷撃の準備作業は実際に従業員の生活を改善することができます。優先順位を設定することで、何に取り組むべきか、何を捨てるべきかが明確になります。無駄なことをやめる許可が与えられ、時間がないために無駄なことをする余裕がなくなります。従業員の価値は、単に生産される仕事の量から、どれだけその仕事が雷撃の成功に貢献するかにシフトします。CEOは、雷撃に対してすべての政治的資本を投入しなければなりません。 彼女は、この優先事項を会社全体に推進できる唯一の人物です。彼女はただ信じるだけではなく、最高のカテゴリー責任者でなければなりません。もしCEOが揺らいだり、曖昧な態度を取ったり、リソースを確保しなかったり、会社の一部に稲妻のような迅速な動きから逸脱する許可を与えたりすれば、その試みは失敗します。 **CEOが考えないことのいくつか** この文章を読んでいる人の中で、自分のカテゴリーの青写真を描いたり、カテゴリー内のすべてを名前付けした分類法を考えたり、カテゴリーのユースケースを考えたり、エコシステムのビジョンを描いたりした人はほとんどいないでしょう。私たちは、これらのことが何であるか、そしてなぜあなたが稲妻のような動きに向けてこれらを行うべきだと考えるのかをお伝えします。これは無意味なコンサルタントの仕事を押し付けるものではありません。これは、映画の脚本を書き、ストーリーボードを作成することに相当し、全員に即興でやらせるのではなく、計画を立てることです。良いニュースは、必要なものの多くがすでに会社内に存在している可能性が高いということです。この作業が、すでに行われているが一貫した形でまとめられていない作業を活用し、強化することを願っています。 これからのページでは、多くのやるべきことを提示することになることを理解しています。どこかで一息入れて、アルコールを含む飲み物を開けることをお勧めします。あなたがPOVを完成させ、稲妻のような動きの日程を設定したとしましょう。各部門がその動きに向けて計画を立て始める中で、リーダーシップチームは集まり、会社が作ろうとしているカテゴリーを徹底的に想像する必要があります。しかし、カテゴリーを想像するだけでは不十分です。暗黙のものを明示化する必要があります。私たちは、カテゴリーエコシステムを再構築することをお勧めします。もしあなたが資金が豊富なスタートアップにいるなら、この作業の成果は洗練され、プロフェッショナルなものになるべきです。しかし、裏庭の小屋にいる二人のスタートアップや、キャリアをデザインしている個人は、ナプキンの裏にこれを描くかもしれません。最も重要なのは、これらのことを考え抜き、書き留めることです。 **カテゴリーの青写真**：カテゴリーの王者は、製品、会社、そしてカテゴリーを同時に設計します。この青写真は、カテゴリーの設計の始まりを示します。もしあなたが単に「良い」だけでなく「異なる」のであれば、もしあなたが非合意的で合意に転換したいのであれば、それはあなたのカテゴリーがまだ存在しないことを意味します。あなたはそれを発明し、設計しなければなりません。そして、それを紙に書き、従業員、顧客、投資家、アナリスト、メディアがそのカテゴリーがどのように機能し、あなたがその中でどのような役割を果たすのかを理解できるようにする必要があります。 多くの企業は、製品がどのように進化し、最終的にどのような状態になるかを詳細に示した製品ロードマップを作成します。これは似たようなことを行いますが、全体のカテゴリーに対してです。この青写真は、今後製品やサービスがどのように機能するかの設計です。顧客に対して、カテゴリーの王者が何を提供するかを示すべきです。公開企業は、前向きな発言と見なされるため、製品ロードマップを公表することはできません。 しかし、カテゴリーのブループリントは外部文書として作成されるべきです。これは、カテゴリーに対して時間をかけて何を期待できるかを示すためのものです。これは、会社が提供することを約束するものではなく、会社が実現したいと考えているカテゴリーのビジョンです。カテゴリーのブループリントを公開することの利点は、競合候補者に恐れを植え付けることです。彼らはブループリントを見て、あなたがすでに全てを動き出させたと思い込むのです。マイクロソフトはその全盛期にこの戦術を見事に使いこなしていました。「PCオペレーティングシステム」のカテゴリーがどこに向かっているかを説明するだけで、競合候補者たちはマイクロソフトがすべてを実行するだろうと仮定し、多くは諦めて退くことになりました。カテゴリーのブループリントは、思考のリーダーシップとして機能し、あなたが望む方向にカテゴリーを導く位置に立たせます。私たちが知っているある会社は、IPOのためのS-1提出書類にそのカテゴリーのブループリントを盛り込みました。私たちが言ったように、カテゴリーを最もよく説明する会社が、そのカテゴリーを所有する最も良い確率を持っています。すべてのカテゴリーのブループリントは異なり、描写する方法も多様ですが、重要な点は、その文書が外部の観客に対して、あなたがカテゴリーを考え抜いており、実行する計画を持っていることを示す必要があるということです。これは、新しいカテゴリーにおいてあなたの会社をリーダーであり、最も重要なプレイヤーとして確立するための重要なステップです。 **製品分類：** カテゴリーのブループリントは、会社内部で「おっと！」という瞬間を引き起こすことがよくあります。ブループリントは、あなたの製品がどのようになるべきかのイメージを描き、現在の製品を振り返ると、突然欠けているものや誤って表現されているもの、誤ったパッケージングが見えてきます。そこで、ブループリントの視点から現在の製品について考え直さなければなりません。全体の製品の中に埋もれていた機能を引き出して、それらに新しい名前を付ける必要があるかもしれません。製品をいくつかの部分に分けて、それらに新しいラベルを付けたり、価格を再設定したり、新しい方法で組み合わせたりする必要があるかもしれません。基本的に、この作業は製品を分解し、ブループリントと一致するラベルを付け、設計しているカテゴリーに合うように再構築することを意味します。その過程で、必要に応じて製品を再パッケージし、再価格設定します。この作業を通じて作成される文書は「製品分類」と呼ばれます。すべてを共通の方法で説明することは非常に重要です。この分類は「真実」となり、ソリューションのすべての要素とそれらがカテゴリーにどのように適合するかを説明します。言葉は重要です。カテゴリーの王者は言語を駆使します。製品や機能の名前は、人々がそれらを評価する方法を変えることがあります。だからこそ、自動車ディーラーはもはや中古車を売ることはありません。彼らは「プレオーナー車」を売っています。「PATRIOT法案」と呼ばれるものに反対票を投じるのは難しかったでしょう。もしあなたが世界にあなたの製品の革新を評価してもらいたいのなら、それをあなたのカテゴリー設計に結びつけた革新的な名前を付けてください。 **ユースケース：** 企業が製品の分類体系を構築する際、これは自社の提供物を深く掘り下げる作業ですが、並行して顧客に目を向けるための青写真の視点を使用することも重要です。カテゴリーがあなたの設計通りに発展した場合、顧客はどのようにあなたの製品を利用するのでしょうか。伝統的なマーケティングの専門家は、誰に販売するかを理解するためにユースケースを作成します。カテゴリー設計においては、ユースケースは企業全体が製品や会社をどのようにデザインすれば、時間をかけてカテゴリーのニーズに応えられるかを理解する手段となります。まず、顧客が誰であるかを特定しましょう。そして、素晴らしい新しいカテゴリーを作るための要素について考えます。例えば、新しいカテゴリーは新しい方法で問題を解決するものであることを思い出してください。その問題は何で、どのように解決するつもりですか？ユーザーをどのような旅に連れて行きたいですか？最終的な利益は何でしょうか？再度言いますが、会社のさまざまな人々がすでに多くのことを考えている可能性があります。それらの考えを、営業資料、ペルソナ研究、セグメンテーション分析、マーケティング作業など、どこにあっても引き出してください。ユースケースが具体的で詳細であればあるほど、マーケティングや営業が効果的に機能するのが容易になります。ユースケースがない場合、チームを狩りに出すのに、食べ物を持ち帰るように指示するだけのようなものです。彼らはどこに行くべきか、どの武器を持っていくべきか分からないでしょう。彼らが具体的にキジを狩ると知っていれば、物事は簡単になります。明確にし、現実を見つめましょう。再度、重要なのは考えを深めて書き留めることです。どんな形式でも構いません。この行為自体が明確さをもたらします。雷のような迅速な行動を促して、問題を明確にし、作業を加速させましょう。これは6ヶ月間の研究であってはなりません。雷のような行動に向かう過程では、作業は迅速かつ激しい推進力を持たなければなりません。 **カテゴリーエコシステム：** 青写真はカテゴリーのアーキテクチャを定義し、分類体系はカテゴリーに関連するあなたの製品や提供物を説明し、ユースケースはカテゴリーの顧客とその痛点を定義します。残りの要素は、カテゴリーの発展に関与する外部のプレイヤーです。これをカテゴリーエコシステムと呼び、そのマッピングを行うことで、新しいカテゴリーを開発し、支配するための理解が完成します。健全なカテゴリーには、健全なエコシステムが存在します。プレイヤーには、第三者の開発者、企業があなたの製品を採用するのを助けるコンサルタント、消費者製品を扱う店舗、アナリスト、データやコンテンツの提供者、さまざまなパートナー、さらには競合他社が含まれます。Salesforce.comは、商業的な繁栄のためにSalesforceに依存する人々や団体の巨大なエコシステムを育成しました。このエコシステムは、毎年開催される同社のDreamforceカンファレンスで15万人の参加者を集めることで具体化します。VMwareは、仮想マシンソフトウェアの技術者を認定するプログラムを作成し、VMworldカンファレンスを構築することで、早い段階からエコシステムの構築に取り組み、現在では年間2万人以上のエコシステムメンバーを集めています。 Netflixのエコシステムは、映画スタジオ、オリジナルコンテンツのクリエイター、インターネット対応のテレビメーカー、そしてDVDの配達を行うアメリカ郵便公社を含んでいます。クラレンス・バードサイは、約100年前に鉄道会社、食料品店、農家、冷凍機メーカーを含むエコシステムを構築しました。どの企業も孤立して存在することはありません。すべての企業はエコシステムに囲まれています。実際、活気あるエコシステムにはそのカテゴリーの王者が必要です。もし王者がつまずけば、エコシステムはそれを支える助けとなることがあります。エコシステムはカテゴリーの隙間を埋めていきます。エコシステムの結集した努力は、カテゴリーの王者にとっての乗数のように機能します。しかし、カテゴリーの王者は自らのエコシステムを定義し、コントロールを行使するため、すべての参加者は王者のルールに従わざるを得ません。これは、カテゴリー内の競合他社も王者のルールに従わなければならないことを意味し、王者にとって明確なアドバンテージとなります。すべてのエコシステムにはコントロールポイントが存在します。これは、ある一つの主体が大きなコントロールを行使できる場所です。例えば、AppleのiTunesは、iPod、iPhone、iPadに流れるすべてのメディアのコントロールポイントとして機能しています。ウォルマートは、アメリカ人に向けたハードリテール商品に対する巨大なコントロールポイントとなりました。ブルームバーグは、ウォール街に情報が流れる際の絞り込みポイントを作り出しました。コントロールポイントは通行料を徴収し、大きな利益を上げるための素晴らしい場所です。これらの理由から、あなたが作りたいカテゴリーのエコシステムを明確に考え、マッピングすることが重要だと私たちは考えています。何を目指しているのかを知っていれば、それをどのように発展させるかがより明確になります。そして、エコシステムの発展プロセスは、雷の一撃から始まる必要があります。この一撃がエコシステムを活性化させるのです。私たちは、雷の一撃の日程が決まった後、すぐにこれらの動員文書に取り組むことが重要だと考えています。なぜなら、その作業は多くの下流の影響を及ぼす可能性があるからです。これらの文書は一撃を情報提供し、重力が厳しくなったときに全員が軌道を保つ手助けをします。POV（視点）はトーンを設定しますが、それは非常に高いレベルでのことです。ブループリント、製品の分類、ユースケース、カテゴリーエコシステムは、企業戦略や戦術の核心に迫ります。このカテゴリーデザインの段階では、挑戦的な思考演習や意思決定が求められます。しかし、だからこそカテゴリーデザインのプロセスが役立つのです。この時点で、あなたは自らのカテゴリーを定義し、POVを構成しました。これが企業の戦略を導くことになります。あなたは雷の一撃を発動させ、企業が動員され、物事を進めるための強制的な機能を果たします。その動員の一環として、カテゴリーがどのように機能し、各部門がその中でどのような役割を果たすかを示す一連の動員文書を作成します。これらすべては、カテゴリー王者の戦略を明示化し、実行に移すものです。もしあなたがこのプロセスを経ている企業のリーダーであれば、多くの従業員に与える深い影響を監視し、理解することに注意を払うべきです。動員は、全員の作業を共通の目標に集中させるため、解放的なものとなることがありますが、他の場合には製品やエンジニアリングチームを混乱させることもあります。 注意が必要です。もし彼らに子供たちがもっと背が高く、賢く、新しい名前を持たなければならないと伝える必要があるなら、慎重に行動してください。あなたはおそらく、世界で最も優れたエンジニアたちと一緒に働いており、彼らは自分の仕事に対して感情的な絆と大きな誇りを持っています。このことを尊重し、すべての会議で心に留めておいてください。また、アジャイルやエクストリームプログラミングの熱心な支持者たちが反発することも予想されます。彼らは、自分たちの手法が、設計図を定義したり提供したりすることができない証拠だと言うでしょう。アジャイルやエクストリームは、高速で短期間の作業プロセスであり、各作業スプリントの終わりまでに「十分に良い」製品を迅速に設計することを中心に構築されています。そのため、「私たちは6ヶ月の計画を立てることはできても、18ヶ月の計画は立てられない」といったコメントが出ることがよくあります。しかし、カテゴリーデザインはスピードとビジョンのバランスです。今日の環境では、どの企業もスピードを出すことができます。カテゴリの王者たちは、そのスピードをより大きな目的のために活用します。製品リーダーたちは、動員作業には膨大な時間が必要で、日々の業務において厳しいトレードオフが求められると主張するかもしれません。それは人間の本性です。そして、それが雷撃のような衝撃を打破するための目的です。会社全体がD-Dayに向けて3ヶ月間のレースを行うとき、リーダーたちは、ストライクに役立たないすべてのことは待たせることができると言えます。営業チームは、四半期ごとのビジネスレビュー（QBR）や月曜日の朝の電話、四半期末にCFOに送るタイミングの良いメールで動員を潰すことができます。彼らが必要とするのは、取引が失敗した理由をカテゴリの作業に責任転嫁することだけです。会社のリーダーたちは、その緊張を理解し、短期的に必要なことを行いながらカテゴリを構築するための魔法のラインを見つける必要があります。極端な場合には、将来の支配のために即時の収益や利益を犠牲にしなければならないこともあります。重力は、毎日あらゆる方法であなたの動員を引きずり下ろそうとする力です。今日必要なことと未来にとって重要なことの間を歩みましょう。 スーツが合うなら…真実はカテゴリーデザインの動員フェーズにあります。リーダーシップは、自分たちの能力、リソース、意欲、勇気について自分を欺くことができますが、カテゴリを発見し、POVを書くときには誰も隠れることはできません。機能しない製品、効果のないマーケティング、浅薄なエンジニアリングチーム、過剰な約束をする営業チーム、急速な燃焼率—雷撃に対する障害は今や明らかになります。CEOや取締役会がまだ存在しないカテゴリを創造する勇気がなければ、それも今や明らかになります。リーダーシップチームに弱いリンクがあれば、それも今や明らかになります。この段階で、多くのCEOが夏の歩道に落ちたアイスキャンディーのように溶けてしまうのを見てきました。彼らは残り1、2週間で全体を薄めてしまい、雷撃ではなく、平凡なマーケティングキャンペーンを実行することになります。そこで大きな疑問は、スーツが合うかどうかです。言い換えれば、あなたは会社に合ったカテゴリ戦略を作り上げましたか？それが私たちが呼ぶ「会社/カテゴリの適合性」です。 ビジョンが大きすぎるのかもしれません。まるで中学二年生が父親のスーツを着てダンスに行くようなものです。逆に、小さすぎるのかもしれません。雷のような成功に向けての準備が進むにつれて、あなたはその答えを知ることになるでしょう。成功に向けた準備には多くの依存関係があるため、問題が発生した場合は、複数の情報源から何度も耳にすることになるでしょう。その後、あなたは評価を行う必要があります。常に問題は発生しますが、それは解決可能な問題でしょうか？解雇してより良い人材に替えるべきゼッドが一人だけいるのか、それとも計画を妨害しているゼッドの集団に直面しているのか？製品の欠陥は一流のエンジニア数人で補えるのか、それともあなたが実際に作れる範囲を超えてしまったのか？私たちは、名前を挙げないある企業と協力しましたが、その企業はこの段階に達し、スーツが約4サイズも大きすぎることに気づきました。彼らはすでに視点（POV）を作成し、動員フェーズに突入していました。しかし、CEOは重力に抗うことができませんでした。彼は今日の市場と明日の市場価値の引力を強く感じていました。彼は「異なる」よりも「より良い」ことに安心感を覚え、新しいカテゴリーを本当に広めることができませんでした。彼のチームは、CEOの確信が弱いことを知っており、それが「待機症候群」を生み出しました。従業員は、カテゴリー設計の作業が本当に実施されるのかを見極めるために待っていました。会社全体が一丸となって作業を進めることはありませんでした。会社は視点を縮小せざるを得ず、最終的には「より良い」ことだけに焦点を当てるようになり、市場にはあまり重要ではなくなってしまいました。私たちは、その会社がカテゴリーの王者になることはないだろうと疑っています。それでも問題ありません。すべての会社が王者になれるわけではありません。スーツが大きすぎることに気づいた場合、別の反応も考えられます。今はスーツが大きすぎると思っても、成長してそれに合うようになるかもしれません。視点を調整しながら、より大きなビジョンを心の中に留めておくこともできます。ジェフ・ベゾスは、ウォルマートの登場以来、最も強力な小売業者になるという視点でアマゾンを始めたわけではありません。彼は世界最大の書店になるという視点からスタートしました。彼がよく言っていたように、それが会社名の背後にある考え方です。アマゾンは世界最大の川であり、Amazon.comは世界最大の書店になるというものでした。ベゾスが最初の視点を克服すると、彼はより野心的な視点を次々と打ち出していきました。フェイスブックの初期、マーク・ザッカーバーグは、自分のプラットフォームで世界中の人々をつなぐという壮大な野望について語っていましたが、そのスーツは若い会社にはあまりにも大きすぎました。初期の視点は大学生をつなぐことに焦点を当てており、ザッカーバーグはその壮大なビジョンを心の中に留めておき、適切なタイミングでそれを制度的な視点に昇華させました。あなたの視点がフィットすることを願っています。間違いなく、いくつかの調整が必要になるでしょう。数人の幹部を交代させたり、時間内に構築できない機能を捨てたりする必要があるかもしれません。視点が十分に野心的であると感じるのは、会社が雷のような成功を目指す中でストレスを感じるときです。あなたの 最高執行責任者（COO）は、まるで『スタートレック』のスコッティのように感じるかもしれません。「キャプテン、もうこれ以上は無理です！爆発します！」と叫びながらオフィスに飛び込んでくるかもしれません。しかし、もしあなたがそのプレッシャーがただハードに推進している結果であり、あなたの船がそれに耐えられると自信を持っているなら、アクセルを全開にして雷を起こしましょう。 重力の物語 重力というテーマをより具体的に理解するために、いくつかの物語をお話ししましょう。一つは私たちがよく知っている物語です。それは、マクロメディアのFlashマルチメディアソフトウェアの没落における重力の役割についてです。この物語は、他ではあまり語られていないかもしれません。もう一つは、絶望的な企業が重力を克服して、偉大な産業カテゴリーの王者の一つであるクライスラーのミニバンを生み出した素晴らしい例です。 消費者向けインターネットが最初に爆発的に普及したとき、アニメーションはもちろん、音声や動画を扱うことはできませんでした。家庭に届くモデムの速度では、わずかな画像すら運ぶのがやっとでした。1996年、マクロメディアはFutureSplashというアニメーション会社を買収し、これをアニメーショングラフィックスと動画ツールであるMacromedia Flashに発展させ、消費者がPCにダウンロードできるFlash Playerを開発しました。マクロメディアは、Flash PlayerソフトウェアをNetscape NavigatorやMicrosoft Explorerなどの人気ブラウザにバンドルする契約を結び、コンテンツ所有者がFlashを使ってそのオーディエンスにリーチできるようにしました。これにより、インターネット動画の大部分がFlashで動作する業界標準が生まれました。「私たちはエコシステムを育てたので、他の誰も入れなかった」と当時のCEOロブ・バーゲスは語っています。2000年代初頭にブロードバンドが家庭やオフィスに広がると、マクロメディアはインターネット動画ソフトウェアの無敵のカテゴリーキングとなりました。Flashは非常に支配的になり、顧客に対して主導権を握ることができました。開発ツールとプレーヤーの両方を所有することで、マクロメディアはコントロールポイントを持ち、マイクロソフトでさえも従わざるを得ませんでした。 2006年頃、アルはマクロメディアで働いていましたが、マクロメディアはアドビに買収されたばかりでした。その頃、デジタル動画の下で地面が揺れ始めました。2005年に設立されたYouTubeが登場し、動画はWeb上で不規則に成長していましたが、YouTubeはそれを一気に加速させました。2006年7月、YouTubeは1日に65,000本の新しい動画がサイトにアップロードされていると発表しました。数ヶ月後の2006年10月、GoogleはYouTubeを17億ドルで買収しました。YouTubeはFlashで動作しており、突然、Googleが所有するYouTubeは動画を運営するソフトウェアに関して大きな影響力を持つようになりました。同時に、最初のスマートフォンが市場に登場し、ノキアが世界のリーダーとして君臨していました。日本のNTTドコモとKDDIは、Flashコンテンツに基づく世界で最も急成長しているデジタルエコシステムの一つを先駆けて開発しました。アメリカでは、VerizonとAT&T Wirelessが携帯プロバイダー市場の多くの力を統合し、新しいスマートフォン所有者に「データサービス」の新しい形態を提供することに注力していました。その背景で、Appleは2007年に発表されるiPhoneの開発に取り組み始めました。 それがフラッシュに重力が働き始めた時期でした。実績のある市場はデスクトップやノートパソコンで、ブラウザを通じて動画を提供していました。マクロメディアの多くのリソースは、そのエコシステムの開発と販売に注がれました。YouTubeは高解像度の動画を求めていたため、フラッシュチームはその顧客の要望に応えるために取り組みました。会社はモバイルが急成長していることを認識し、スマートフォンで動作する軽量版のフラッシュ（フラッシュライトと呼ばれる）を開発しました。しかし、そこでさえ、重力はノキアのニーズに向かって作業を引き寄せました。既存の大手キャリアであるベライゾンとAT&Tは、リッチメディアをネットワーク上で大量の帯域幅を消費せずに移動させることを望んでおり、彼らからの要望もありました。そんな中、スティーブ・ジョブズがiPhoneの計画を持ってアドビにやってきました。アップルは当時あまり力を持っておらず、モバイル市場には全く存在感がありませんでした。ジョブズは、フラッシュがノートパソコンと同じようにiPhoneで動作しなければならないと要求しましたが、これは当時のスマートフォンの限られた計算リソースを考えると非常に難しい提案でした。さまざまな顧客からの要望リストはどんどん長くなっていきました。重力はチームを、当時の契約、コミットメント、収益の方に引き寄せました。これは多くの面で当時の合理的な決定でした。アルは、重力に従うことを決めたアドビのリーダーシップチームの一員でした。彼らはフラッシュのリソースの大部分を既存の大口顧客と次のバージョンのクリエイティブスイートに割り当て、iPhoneには賭けないことにしました。ビジネスにはやり直したい決定がいくつかありますが、これはアルにとってその一つでした。ジョブズはフラッシュがiPhoneで十分に速く動作せず、iPhoneのリソースを過剰に消費することに気づくと、彼は激怒し、フラッシュがアップルのモバイル製品を汚すことは決してないと公言しました。iPhoneとiPadがフラッシュなしで飛躍する中で、力はアップルに移り、開発者やコンテンツ提供者はフラッシュを見捨て始めました。かつての王者マクロメディアは、重力の犠牲者となりました。これは、カテゴリーの王者を築き維持するための努力を妨げる重力と同じ種類のものでした。フラッシュの対決の20年前、1980年代にクライスラーは、デトロイトから出てくる最も異なる車両の一つを開発する際に重力に立ち向かいました。実際、クライスラーの前に、ゼネラルモーターズとフォードも、車とトラックの中間に位置するファミリーバンの計画を立てていましたが、重力は両社でそれを潰しました。GMは代わりに、日本からの新たな脅威に対抗するために小型車の開発にリソースを投入することを決定しました。（振り返ってみると、それは悪いカテゴリー戦略でした。なぜなら、その時点で日本は小型車のカテゴリー王者の地位を獲得していたからです。）フォードでは、リーダーシップが何か異なるものを推進する勇気を持っていませんでした。 クライスラーは、重力に立ち向かうことができました。その理由は二つの重要な要素にありました。CEOのリー・アイアコッカが、自身のキャリアを賭けて新しい挑戦をする意欲を持っていたこと、そしてクライスラーが非常に厳しい状況にあり、競争力を持つためには画期的な成功が必要だったからです。資源や時間が限られていたため、単に「良いもの」を作るだけでは市場シェアを獲得することはできませんでした。基本的に、1980年代初頭のクライスラーは、今日の多くのスタートアップと同じような立場にありました。すべては、新しいカテゴリーを定義し、開発し、支配できるかどうかにかかっていました。「会社は皆の頭の中では過去のものになっていました」と、当時ミニバンプロジェクトのエンジニアだったグレン・ガードナーは振り返ります。「私たちは、皆の耳に残る成功が必要でした。」 アイアコッカは、親になることが近づいているベビーブーム世代に関する人口統計の研究を活用し、この新しい車両がどのカテゴリーに入るべきかを明確に描き出しました。これがクライスラーの視点となりました。ミニバンはステーションワゴンよりも優れたものとして位置づける必要があり、車の快適さやオプションを持ちながら、トラックのような広い内部空間を提供しなければなりませんでした。しかし、屋根は住宅のガレージに収まるように低くなければならず、前席からも鼻先が見えるようにして、郊外のドライバーが簡単に駐車できるようにする必要がありました。これらすべてを実現するためには、前輪駆動のバンを作る必要がありましたが、そのようなものはまだ存在しませんでした。クライスラーは、オンタリオ州ウィンザーにある工場全体を改装する必要がありました。また、視点に合った独自のマーケティングを考案し、新しい製品について数千の自動車ディーラーを訓練しなければならず、エンジニアたちが妥協したり、異なる方向に逸れたりしないようにしなければなりませんでした。すべてのコストは驚異的で、1980年のドルで約7億ドル、2015年のドルで2億ドル以上に相当しました。アイアコッカは、会社内の他のプログラムから資金を振り向け、今日の収益を犠牲にしてでも明日の大成功を信じていました。「アイアコッカはそれを支持しました」と、当時クライスラーの製造部門を運営していたステファン・シャーフは言います。「私たちは余裕がなく、他にも多くの製品要件がありました。」 重力の引力は非常に大きく、戦略を台無しにする可能性がありました。しかし、アイアコッカは熱心に推進し、アクセルを踏み込みました。会社全体がその考えに賛同しました。「皆の耳に残る成功を」という願いを中心に、仲間意識が生まれました。 クライスラーは1983年にミニバンラインを発表しました。それはカテゴリーの王者としてのパフォーマンスを発揮しました。レビュアーや購入者は、ミニバンが解決する「欠けているもの」をすぐに理解しました。それは、郊外の家族をスタイルよく運ぶ方法でした。1984年には販売台数が19万台に達しました。10年後には、その数字にわずか3ヶ月で到達することになります。ミニバンは独自のカテゴリーとなり、GM、フォード、ホンダ、トヨタといった主要な競合他社が競争製品を持ち込むことになりました。それぞれの試みはカテゴリーの魅力を強化し、その利益は主に王者であるクライスラーに流れました。クライスラーは、次の30年間にわたり、そのカテゴリーの市場シェアと利益の大部分を保持し続けました。 2014年、クライスラーの2つのミニバンモデル、クライスラー・タウン＆カントリーとダッジ・グランドキャラバンは、アメリカで販売されたミニバンの49％を占めていました。ホンダは23％、トヨタは22％を獲得し、残りの6％はその他の遅れたメーカーに分配されました。 重力は厳しい力ですが、もし企業を動かしてそれを打破できれば、高い場所からの眺めはその努力に見合うものです。『プレイビガーガイド』による動員の手順を見てみましょう。 **ステップ1: 誰が？** 動員を実現するためには、2人の重要な役割があります。一人はCEOです。CEO以外には、組織全体を動員の取り組みに引き込んで、ゴールに向かって進ませることはできません。CEOは、カテゴリー設計計画を完全に信じ、会社やエコシステム全体にその理念を広め、困難な状況に直面したときにもそれを貫かなければなりません。もう一人は、雷撃のマスターコントローラーです。この役割の人は、全プロセスとすべての依存関係を追跡し、何か問題が起きたときに警告を発する必要があります。マスターコントローラーはCEOであってはいけません（CEOは時間がないため）、しかしCEOに直接アクセスできる必要があります。それ以外は、リーダーシップチームの誰でも構いません—CMO、CTO、CFOなどです。 **ステップ2: 雷撃を動かす** 視点を採用したら、3〜6ヶ月後に雷撃を行う日を設定します。ハイジャックするイベントを探すか、その日に雷撃を行う理由を見つけます。次に、雷撃が何をもたらすのかを決定します。誰をターゲットにするのか？各ターゲットの「from/to」は何か？（このことについては次の章で詳しく説明します。）その日に何が発表され、どのように行われるのか？どのような提供物が準備される必要があるのか？それらはカテゴリーの約束と会社の視点をどのように実現するのか？自分自身のD-Dayのように、日付を設定し、達成すべきことを計画し、そこから逆算してすべてを時間内に完了させるようにします。 **ステップ3: みんなを動員する** 雷撃が何をもたらすかがわかったら、会社の各部門がそれを実現するために何をしなければならないかを決定します。すべての部門の責任者を計画に参加させ、それぞれの役割を果たすように動かします。ストライクの精神がすべての従業員に浸透し、各自が自分の役割を理解できるようにします。同時に、CEOはZeds（問題点）を探し、雷撃が成功するために修正が必要な問題に注意を払う必要があります。 **ステップ4: 4つの重要な動員文書を作成する** あなたは、製品、会社、カテゴリーを同時に設計しています。これがカテゴリーを設計する方法です—カテゴリーの青写真、製品分類、使用ケース、エコシステム文書を通じて明示化することです。視覚的な要素を使って、カテゴリーの王となり、そのカテゴリーが提起する問題を解決したときに、どのように見えるかを描写します。自社だけでなく、健全なカテゴリーが出現したときの全体像を考えてみてください。あなたがその頂点に立つとき、どのように見えるのかを示します。投資家、顧客、競合他社に対して、あなたがこの計画を十分に考え抜き、実行方法をすでに理解していることを証明する方法で示します。これにより、競合他社はその場で動きを止めることになるでしょう。 ステップ5: スーツが合うか確認する 動員は真実が明らかになる段階です。誰も隠れることはできず、問題を埋めることもできません。企業が達成可能な現実がはっきりと見えてきます。CEOはその信号に注意を払い、さらに重要なのは、自分自身がカテゴリーキング戦略を実行できるかどうかを自覚することです。企業の能力を視点（POV）と比較して、合うかどうかを確認してください。スーツが大きすぎる場合は、スーツを調整する必要があります。つまり、POVに描かれたビジョンを縮小することです。場合によっては、スーツが小さすぎることが明らかになるかもしれません。それは、POVがあまりにも慎重すぎたことを意味します。この時点で、企業がより大きな目標を必要としているかどうかを決定する必要があります。 ステップ6: 問題に注意を払う エンジニアが「動員作業には600人時間かかる」と言ったら、それはエンジニアの暗号で「やりたくない」という意味です。Zedが会議に出席しない場合、彼は破壊的な行動をしているのです。「その会議には出ていなかったし、決定にも参加していない」と言うのは、Zedが自分の仕事をしないための典型的な言い訳です。チーム全員が重要な締切や自分たちの責任を把握していない場合、動員のマスターコントローラーは効果的ではありません。CEOがすべてのエグゼクティブチーム会議でストライキの進捗について尋ねない場合、企業はデフォルトでマーケティングキャンペーンを実施していることになります。取締役会がストライキへの投資理由を知らなければ、「マーケティング」にどれだけの費用がかかっているかを見たときに大騒ぎするでしょう。 マーケティングについて意見を持たなかった営業チームのメンバーが「顧客はメッセージが好きではない」と言い始めたら、その営業担当者はすでに数字を達成できておらず、動員やストライキのせいにしようとしています。もしあなたがCEOで、上記のようなことが会社で起きているのを見たら、カテゴリー戦略の普及に力を入れる必要があります。 ステップ7: やり遂げる 最大の課題は、全員が雷の一撃の瞬間に到達し、すべてが整って機能するようにすることです。それには、賢明な管理と努力が必要です。スター・トレックの宇宙船エンタープライズのように、進むにつれてストレスは増し、近づくほどに全体が爆発しそうに感じるでしょう。それでも進み続け、働き続けてください。未解決の問題を片付け、必要なところで即興で対応し、真北を見失わないようにしてください。そして、ストライキが宇宙をあなたの方向に曲げ始めると信じてください。 マーケティング: 市場をあなたの海賊侵略を歓迎するように条件付ける 注目を集める方法 Sensityは、Light Sensory Networkという新しいカテゴリーを確立することで、本格的な海賊行動を成功させたスタートアップです。これにより、GE、Cisco、Philipsといった大手企業を驚かせ、彼らに追随させることになりました。2013年、「Light Sensory Network」というフレーズは、わずか1週間でゼロから世界的な会話にまで成長しました。それが、Sensityが本当に伝説的な雷の一撃を成功させた週でした。 前の章では、企業を動員して雷の一撃に備える方法について触れましたが、雷の一撃そのものやその影響、そしてそれを利用してカテゴリーの王者になるための根拠を築く方法についてはまだ説明していませんでした。ここでは、Sensityの物語を通じてそれを行います。私たちが言ってきたように、雷の一撃は全てを飲み込むイベントであり、企業のリソースを集中させて雑音を打破し、市場を形成するきっかけとなります。しかし、Sensityは集中させるリソースが限られていました。この小さなスタートアップは、Xeraluxという別の名前で3年間頑張ってきましたが、主にLED照明会社として自らを売り込んでいました。しかし、CEOのヒュー・マーチンはもっと大きな計画を抱いていました。彼は、LED照明が動きや空気中のガス、音、天候、その他の要因を検知できるセンサーを備えることで、照明を分散型データ収集システムに変えることができると考えていました。小規模では、こうしたデータはショッピングモールのオーナーに駐車場が満杯になったことを知らせることができます。大規模に展開すれば、これらの照明は人間の移動パターンを追跡したり、地震を検知したりすることができるのです。これは単なる照明のアイデアを超えた、照明、ネットワーキング、データサイエンスの融合による新しいカテゴリーでした。社内では、マーチンと彼のチームがこのカテゴリーを定義する作業を行い、「ライトセンサリーネットワーク（LSN）」と名付けました。そして、会社名をXeraluxからSensityに変更しました。しかし、この小さな企業とその非主流のカテゴリーにとって大きな課題が待ち受けていました。Sensityは雑音を超えて注目を集めなければならなかったのです。2013年1月、マーチンとマーケティング責任者のエイミー・リーはカレンダーに日付をマークしました。それは2013年4月23日。この日、世界中の照明メーカーとその顧客がフィラデルフィアで開催される年次イベント「ライトフェア・インターナショナル」に集まることになっていました。そこでSensityは一撃を放つ予定でした。すべてがうまくいけば、当時43人の従業員を抱えるSensityはこのイベントを乗っ取り、ライトセンサリーネットワークの登場に注目を集めることができるはずでした。 その一撃までの約4ヶ月間は、前の章で説明したように動員のための強制的な機能として働きました。マーチンとリーは数人のエリート記者に接触し、少なくとも1人にはLSNについてのストーリーを書いてもらい、その記事が一撃の日に掲載されるように試みました。彼らはウォール・ストリート・ジャーナルのドン・クラークにアプローチし、彼はそのストーリーに興味を持ち、独占的に記事を掲載する代わりに4月23日に公開することに同意しました。すべてがライトフェアの乗っ取りに向けて整ったかのように思えました。しかし、計画が最も整っている時に、予期せぬ出来事が起こることがよくあります。Sensityはエルサルバドルの大統領カルロス・マウリシオ・フネス・カルタヘナとのつながりを持っていました。元ジャーナリストであるフネスがSensityとLSNについて知ると、彼はこの会社に対して、LSNをエルサルバドルに導入し、安全問題や国の港の監視に役立てたいと提案しました。 彼は4月中旬にワシントンD.C.にいる予定で、4月18日にSensityとの共同発表を提案しました。Sensityは、エルサルバドルにLSNを導入するという発表が、稲妻のような衝撃の良い前触れになると理解し、同意しました。しかし、2013年4月15日、ボストンマラソンのゴール地点近くで二つの圧力鍋爆弾が爆発しました。この残虐な行為、その後の影響、そして犯人の捜索は国中の関心を集め、ニュースを席巻しました。ウォール・ストリート・ジャーナルのクラークは、SensityのLSNが異常な行動パターンを検知し、爆弾を設置する人物について当局に警告できるかもしれないと理解して、LSNに関する記事をすぐに掲載する必要があると決めました。 こうして、これがSensityの稲妻のような衝撃となりました。クラークのWSJの記事は4月16日にLSNに関するニュースを報じ、マーチンは2日後にエルサルバドルの大統領と共にワシントンD.C.のステージに立ち、さらにその5日後にはLightfairが開催されました。Sensityはすでにカテゴリー戦略を考えていたため、展開する出来事を利用して連続的な衝撃を生み出すことができました。Lightfairの時点で、「私たちは非常に多くの話題を生み出し、ブースは常に満員でした」とリーは振り返ります。メインのイベントは、参加者を惹きつけるためのオープンバーを伴う午後遅くの機能として予定されていました。リーは当初、あまり多くの人が来ないのではないかと心配していました。部屋は338人収容可能でしたが、彼女は200脚の椅子しか用意しませんでした。しかし、参加者はホールに詰めかけ、入れなかった人々は開いたドアの外に立って聞こうとしていました。Sensityは最高の海賊のように即興で対応し、結局その週全体をハイジャックすることになりました。その結果、衝撃の後すぐに、SensityとLSNに関する記事がニューヨーク・タイムズやサンノゼ・マーキュリー・ニュース、そして少なくとも半ダースの業界誌に掲載されました。エルサルバドルとの関連はラテンアメリカのメディアを盛り上げ、スペイン語のソーシャルメディアでも爆発的に広まりました。この報道によって、Light Sensory Networksは正当な「存在」として認識されるようになり、照明業界の人々はこの用語を使い始めました。SensityはLSNを定義し、その解決策を提供する企業として、自らをカテゴリーの王者として位置づけました。2014年秋、シスコはSensityを「Light Sensory Networksの先駆者」として公に認め、両社は「戦略的関係」を結びました。その約1年後、Sensityはシスコ、アキュイティ・ブランズ、GEベンチャーズ、サイモン・プロパティ・グループから3600万ドルの資金を調達しました。そして、当時の従業員はわずか80人でした。Sensityは18世紀の海賊のように、世界で最も強力な海軍の一歩先を行っていました。そして、それはその週の衝撃から始まりました。 市場を電撃的に変える 素晴らしい稲妻のような衝撃は、カテゴリーを定義する出来事です。それは新しい問題、あるいは新しい方法で解決できる古い問題を広めます。この会社—衝撃を引き起こす会社—が問題を定義し、それを解決する方法を知っていることを世界に伝えます。 潜在的な顧客に対して、企業が解決策を持っていると信じさせ、競合他社にパニックを引き起こし、緊急の取締役会を招集させるのです。ストライキとは、短期間に行われるイベントや一連の調整された出来事のことを指します。さまざまな形を取ることができます。既存の会議をハイジャックすることもあり、これがSensityの計画でした。また、製品発表や新たな資金調達に関連することもあります。ストライキのためだけに作られた業界サミットも考えられます。2004年にAlがいたとき、Macromediaはそのようなことを行いました。会社は「Macromedia Experience Forum」を開催し、カリフォルニア州アナハイムのマリオットに数百人のゲストを招待して、「素晴らしいデジタル体験を提供する新しいアプローチ」を探求しました。スピーカーには元副大統領のアル・ゴアや『The Experience Economy』の共著者ジョセフ・パインが含まれていました。このイベントは、業界の幹部たちの心の中でMacromediaを「Experience Matters」企業として確立するのに役立ちました。Appleは21世紀の中で、最も効果的なストライカーかもしれません。秋の製品発表や夏のWorldwide Developers Conferenceは、毎年熱心に待ち望まれるイベントとなり、Appleは自社のイベントを利用してiPadやApple Watchのようなカテゴリを定義する製品を発表します。真の雷撃のように、Appleの発表は常に集中した力のショーであり、会社のすべての部門やパートナー、エコシステムが一体となっています。ハリウッドはブロックバスター映画のストライキを完璧にしました。映画のプレミアというイベントは、メディアやハリウッドのエコシステムの注目を集め、広告の急増がオープニング週末にできるだけ多くの観客を引き寄せることを目指します。全体のアイデアは、映画をすぐにブロックバスターとして確立し、人々がその映画を必見のブロックバスターとして考え続けるようにすることです。2002年、MINI USAはMINI Cooperの特性に基づいて新しい車のカテゴリーを作り出そうとしました。それは、道路上で最も小さな車でありながら、力強く楽しいものでした。会社のストライキには、MINI車がSUVの上に乗って走る22都市ツアーが含まれており、MINIのサイズと、自転車やカヤックなどの楽しいものがSUVの上に載せられるという事実を活かしていました。MINIの広告キャンペーンは、日常の運転ではなく楽しい「モータリング」を謳い、異なる視点を提示しました。雷撃は新しい現象ではありません。テクノロジーの歴史の中で最も効果的なストライキの一つは、1964年4月にIBMがSystem/360シリーズのメインフレームコンピュータを発表したときに起こりました。それ以前は、コンピュータは部屋のサイズで、手作りの一品もので、カスタマイズされたソフトウェアを実行していました。あるモデルのコンピュータのデータやプログラミングは、別のモデルでは無用でした。互換性のある機械のラインというものは存在しませんでした。System/360は、ビジネスが成長するにつれて拡張できる真のシステムとして、コンピューティングの新しいカテゴリーを創出しました。1964年にはIBMが設立されてから50年が経過していましたが、360は会社を賭けた事業でした。 IBMは360に全力を注ぎ、エンジニアリングからマーケティング、営業に至るまで、すべての部門が一丸となって発表の準備を整えました。その日、IBMはニューヨーク州ポキプシーの工場で数百人の記者や顧客を招待してメインイベントを開催しました。同時に、世界165都市のIBMの幹部たちも並行してイベントを行いました（1964年にはウェブキャストなんてできませんでした！）。発表の詳細は意図的に圧倒的な内容で、競合他社を恐れさせるために設計されていました。360には異なるプロセッサー性能を持つ6つのモデル、メモリの選択肢、そして磁気ストレージデバイス、プリンター、パンチカードリーダーを含む54種類の周辺機器がありました。IBMのCEO、トーマス・ワトソン・ジュニアはポキプシーの群衆に対し、この革新的な製品が「コンピュータだけでなく、ビジネス、科学、政府におけるその応用の新しい世代の始まりである」と語りました。まさに、雷のような衝撃を与える言葉です。このIBMのイベントは業界に大きな衝撃を与えました。最初の4週間で1,000件以上の注文が入り、その後の4ヶ月間でもさらに1,000件の注文がありました（これは全ビジネスを運営する高価な大型機械の注文であり、個人用の玩具ではないため、1,000件の注文は前例のないものでした）。1966年末までに、IBMは約8,000台の360を設置し、月に1,000台を出荷していました。1966年のIBMの収益は42億ドルで、わずか4年前の約2倍でした。1966年のIBMの19万人の従業員のうち、3分の1は360プログラムが始まってから雇われた人々でした。1964年にはIBMには7つの主要な競合他社がありましたが、1971年までに2社は消え、残りの企業を合わせてもIBMの市場シェアに対しては微々たるものでした。System/360の成功は、カテゴリー設計の見事な実行の集大成であり、IBMが次の25年間にわたりコンピュータ業界を完全に支配する基盤を築きました。 2015年第2四半期、ベンチャーキャピタルは世界中の1,800社に325億ドルを投資しました。それはたった1四半期の出来事です。VCから資金を得る企業がある一方で、他の50社または100社はエンジェル投資を受けたり、創業者のクレジットカードを使い切ったりしてスタートします。ソフトウェアベースの製品を開発し、立ち上げるコストは過去25年間で100倍以上も下がったため、はるかに多くの製品が開発され、立ち上げられています。これらすべてが膨大なノイズを生み出しています。多くの企業や製品、サービスが世に放たれ、私たちの脳の中で競争しています。もし企業が脳の中の小さなスペースを獲得できれば成功しますが、そうでなければ終わりです。脳の中での棚スペースを獲得する一つの方法は、非常に大きく大胆なことを行い、ターゲットオーディエンスの注意を引き、「その企業は私の問題を他のどの企業よりもよく理解しており、解決策を持っているに違いない」という考えを確立することです。これが雷のような衝撃のシンプルな論理です。 何かをして、雑音をかき消し、人々の脳に入り込む必要があります。これは、ビジネスバイヤーにアプローチする必要がある企業にとっても、一般消費者に向けて発信しなければならない企業にとっても当てはまります。しかし、脳に深く入り込み、自社が新しいカテゴリーを創造し、リードしているという考えを確立することには、ビジネス上の深い理由もあります。これらの理由は1960年代と1970年代の研究にさかのぼります。リースとトラウトは『ポジショニング』の中でこの研究を引用しました。著者たちは、リーダーは「自分のブランドを唯一のはしごの rung に固定して、はしご（つまりカテゴリー）を心の中に移動させる者」であると述べています。 もう一つの理由は、リチャード・メルモンとのハッピーアワーの飲み会で浮かび上がりました。彼はエレクトロニック・アーツの共同創設者であり、現在はブルペン・キャピタルのパートナーです。メルモンは2010年代のスタートアップを見て、自身のキャリアの初めを思い出します。その頃、テクノロジー業界はボストン・コンサルティング・グループの「経験曲線」という研究を受け入れていました。この研究はデータに基づいており、市場のリーダー、つまりカテゴリーの王者が、他の追随者よりも早く知識と経験を得ることを示しています。その結果、リーダーは競合他社よりも低コストでより良い製品を作る方法を迅速に学び、顧客や市場についてもより多くのことを学びます。これらはすべて、リードを固め、拡大するために利用されます。BCGは50年前にカテゴリー戦略の力を証明しました。しかし、メルモンが言うように、経験曲線の利点は、潜在的な顧客の脳にそのリーダーシップの位置を植え付けることから始まります。「これは単なるアイデアではなく、物理学です」とメルモンは私たちに語りました。「あなたの脳にはニューロンと接続があり、その考えを脳に物理的に植え付け、実際の物理的構造を変えることが重要です。」もし企業が潜在的な顧客の脳にその考えを植え付けることができれば、新しい顧客を獲得するために必要な労力が減ります。言い換えれば、リーダーにとって顧客獲得のコストと難易度が下がる一方で、競合他社がその考えを変えるのが難しくなり、競合他社の顧客獲得のコストと難易度が上がります。この顧客獲得の優位性は他の経験曲線の利点に繋がり、カテゴリーの王者を力づけ続けるフライホイールを生み出し、競合他社を不利な立場に置きます。 雷の一撃は、脳のパターンを変え、あなたの会社がカテゴリーリーダーであるという考えを確立する効率的な方法です。一撃は強力で迅速に行われます。できるだけ多くのターゲットの脳に短時間で浸透するように設計されており、競合他社を経験曲線の不利な側に置きます。これは1964年のIBM、2000年代のApple、2010年代のSensityのような企業に効果を発揮しました。時には、素晴らしい一撃とその余波が圧倒的な経験曲線の優位性を生み出し、誰も競争相手に資金を提供したがらなくなることもあります。 競争するスタートアップが一流のベンチャーキャピタルから資金を得られなかったり、大企業内の競合プロジェクトが中止されたりすると、カテゴリーの王者に対する挑戦は、そもそも生まれる前に消えてしまいます。 雷を狙う方法 実際の雷は、ターゲットを選ぶことから始まりません。広々としたビーチで最も高いものに偶然当たる不運な人を無作為に狙います。しかし、ビジネスでは、雷の一撃は逆の方向で機能しなければなりません。まず、ターゲットと望ましい結果を正確に特定し、そこから逆算して進める必要があります。 Sensityのライトセンサリーネットワーク（LSN）は、照明とネットワーキング、データの半分ずつを兼ね備えていました。同社は、企業向けテクノロジー会議でそのコンセプトを紹介することもできたでしょう。そこで参加者はLSNをすぐに理解したでしょう。しかし、カテゴリーの王者は「異なる」ものを確立する必要があり、「より良い」だけでは不十分です。IoT（モノのインターネット）の新興時代の技術者たちは、LSNをそれほど異なるものとは見なさなかったかもしれません。ネットワーク化された照明は、サーモスタットや靴ではなく、単に照明に埋め込まれた別のIoTの試みとして受け取られたかもしれません。 Sensityは、技術者に照明を売ろうとは思っていませんでした。照明業界の人々に技術を売りたいと考えていました。同社は、Lightfairでの一撃が、照明を設計・製造・購入する人々の脳内にLSNが解決する問題を確立する業界を変える瞬間になる可能性があると認識しました。「Lightfairは照明に関するイベントで、私たちはセンサーとネットワークについて話していました」とCEOのマーティンは言いました。「もしこれをうまく進めれば、20年後にはこのショーは照明ネットワークを通じて提供されるサービスやアプリについてのものになるだろう、ただの照明についてではなく。」 したがって、Sensityはターゲットオーディエンスと望ましい結果を考慮した結果、照明業界の人々に「無駄な照明は問題だ」と考えさせること、あるいは少なくともリソースの無駄だと認識させること、そしてLSNが最も強力で考え抜かれた解決策であると認識させたいと結論づけました。 雷の一撃を考える際には、同様の思考プロセスを経る必要があります。一撃がすべての可能なオーディエンスに一度に当たることは期待できません。適切なオーディエンス、つまり適切なアカウント、アナリスト、インフルエンサー、メディアに、適切なタイミングで当たる方が良い結果を生み出し、エクスペリエンスカーブを動かすことができます。 次の質問は、いつどこで一撃を加えるかです。これにはカレンダーが影響します。雷の一撃を3〜6ヶ月先に計画することをお勧めします。なぜなら、一撃の並行目的は、社内の動員を促進することだからです。カレンダーを取り出し、3〜6ヶ月後にオーディエンスがどこにいるかを確認してみてください。トレードショーや業界イベントは、ターゲットが豊富な環境です。ショーやイベントが具体的であればあるほど、騒音を立てて会話を奪うチャンスが高まります。LightfairはSensityにとって完璧な場となりました。コンシューマーエレクトロニクスショーのような巨大なイベントでは、Sensityは騒音の中に埋もれてしまったでしょう。 展示会や業界イベントだけが選択肢ではありません。企業は自社のイベントを開催し、潜在的な顧客や業界アナリスト、メディアを招待することができます。ただし、そのイベントは単なる製品発表以上のものでなければ効果的ではありません。ターゲットオーディエンスは、単なる宣伝のために集まることはありませんが、良質なコンテンツや高レベルのネットワーキング、そしてオープンバーには集まります。確かに、そのようなイベントを開催するのは高額になることもありますが、例えば全国テレビ広告キャンペーンよりもはるかにコストが低く、影響力が大きい場合もあります。Appleの戦略は、主要な製品発表を稲妻のようなインパクトに変えることです。特に、iPod、iPhone、iPad、Apple Watchのように新しいカテゴリーを創出する製品の場合です。IBMの360も同様に、製品発表とインパクトを兼ね備えていました。すべての製品発表が稲妻のようなインパクトを持つわけではなく、すべてのインパクトが製品発表を含む必要もありません。オーディエンス、カレンダー、製品スケジュールを考慮し、何が理にかなっているかを見極めましょう。また、主要な資金調達イベントを中心にしたインパクトを見たこともあります。Googleが上場申請を行った際、S-1のリリースを利用して新しいカテゴリーのテクノロジー企業になることを発表しました。この時、Googleは「悪事を働かない」というマントラを掲げました。S-1と共に公開された創業者の手紙は、「Googleは従来の企業ではありません。我々はそうなるつもりはありません」と始まりました。これは「より良い」ではなく「異なる」ことを提案していました。長期的な視点を持ち、思い切ったリスクを取ることを目指していました。経営はラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン、エリック・シュミットの三人によって行われ、単独のCEOによってではありませんでした。このインパクトには物理的なイベントは含まれていませんでした。創業者主導のコミュニケーションとメディアイベントであり、金融コミュニティやテクノロジーエコシステムを対象としていました。他の企業もプライベートファイナンスやその他の主要な財務マイルストーンを中心にインパクトを組織しています。インパクトの「誰、いつ、どこ」を特定したら、次の質問は「コンテンツは何か？」です。ここには二つの要件があります。第一の要件は、コンテンツが大きく、大胆で、十分に異なっていることです。そうすることで、ノイズをかき消し、ターゲットオーディエンスの心に届くことができます。それは、ビル・クリントンのようなスーパースターのスピーカーを招くことや、エルサルバドルの大統領と共にステージに立つことを意味するかもしれません。また、誰も聞いたことのないことを言う（例えば、企業が「悪事を働かない」と宣言する）ことや、人々の息をのむような製品をデモンストレーションする（iPhoneのように）ことも考えられます。もし議論があるなら、より大きく、より大胆に行動する方向に傾くべきです。これは稲妻です。マーケティングリソースを広く分散させるために予算を抑えるのではなく、天からの一撃に全力を注いでいるのです。コンテンツの第二の要件は、まずカテゴリーの問題を伝え、その後に自社の製品やサービスを紹介することです。このインパクトを利用して解決可能な問題を特定し、オーディエンスがその問題を解決する方法についてあなたが持った「アハ体験」を共有できるように導きましょう。 市場の radar に過ぎなかった頃、Salesforce.com は、競合他社に対抗するための斬新な戦略を考案しました。彼らは、顧客のニーズを深く理解し、既存の製品やサービスの枠を超えた新しい価値を提供することに注力しました。このアプローチは、単なる製品の販売ではなく、顧客との関係を築くことを重視していました。 彼らは、顧客の声を聞き、そのフィードバックをもとに製品を改善し続けました。これにより、顧客は自分たちの意見が反映されていると感じ、Salesforce.com に対する忠誠心が高まりました。さらに、彼らは業界のトレンドを先取りし、新しい機能やサービスを迅速に導入することで、競合他社との差別化を図りました。 このようにして、Salesforce.com は市場での地位を確立し、最終的には業界のリーダーとなりました。この成功の背後には、顧客との強固な関係を築くことが不可欠であったことがわかります。 このストーリーは、ビジネスにおいて重要なのは単に製品を売ることではなく、顧客との信頼関係を築くことだという教訓を教えてくれます。顧客のニーズに耳を傾け、柔軟に対応することで、企業は成長し続けることができるのです。 テクノロジー業界の動向を見守る中で、巨大なマイクロソフトがグレートプレーンズソフトウェアを買収することを発表しました。グレートプレーンズを特定の視点から見ると、この会社はセールスフォースの競合として捉えることもできます。セールスフォースのCEOであるベニオフは、スタッフに向けたメモでこの買収を皮肉り、合併はソフトウェアベースのCRMの衰退を加速させ、クラウドベースのCRMに取って代わるだけだと示唆しました。メモの中でベニオフは、「マイクロソフトのグレートプレーンズは、マイクロソフトの道を歩んできたソフトウェアCRMのプレイヤーに『大きな痛み』をもたらすだろう」と述べました。そして、彼はそのメモをビジネスジャーナリストに漏らし、彼らは「大きな痛み」という言葉遊びを使わずにはいられませんでした。この戦略により、セールスフォースはマイクロソフトのニュースに便乗し、ブランドをマイクロソフトと関連付けることができました。これを「ハイジャック」と呼びます。カテゴリーの王者になる可能性を高めるために、賢い企業は無駄な、過度に丁寧な広報に時間やお金を浪費しません。彼らは機会を捉えた、刺激的なPRを目指します。そして、新興企業がPRを活用する良い方法の一つは、より大きな企業のPRやニュースをハイジャックすることです。 雷撃は本当に新たなカテゴリーを定義し、発展させ、支配するための始まりです。一度その雷撃が終わったら、企業はそのカテゴリー戦略を何度も繰り返し実行し続ける必要があります。最初の雷撃は潜在的な競合を後退させることができますが、最終的には一撃一撃で彼らを打ち負かさなければなりません。そして、雷撃は新しいカテゴリーを潜在顧客の脳に刻み込むことを目的としていますが、そのアイデアを常にメッセージの連打で強化する必要があります。ハイジャックはそのための良い方法です。本書の初めでは、カバリティがトヨタ・プリウスのソフトウェア問題に関するニュースをハイジャックし、テレビに出演してソフトウェアテストの重要性を語った話を紹介しました。これはカバリティが作り出そうとしていたカテゴリーを強化するものでした。これは大きなニュースストーリーをハイジャックした典型的な例です。 時には、自分自身のニュースをハイジャックすることも効果的です。アマゾンは2002年のIPOをハイジャックしました。ブラッド・ストーンは「ベゾスは公募が顧客の心にアマゾンを定着させるグローバルなブランディングイベントになると信じていた」と書いています。さらに、アマゾンがオンライン書籍市場を奪おうとしていたバーンズ＆ノーブルを打ち負かすためにも利用できると考えていました。 雷撃の残酷なところは、最初の一撃を成功させた後にリラックスすることができないことです。すぐにハイジャックに取り組む必要があります。そして、次の雷撃の計画を立て始める必要があります。実際、カテゴリーをしっかり確立するためには、3回から6回の雷撃を推奨します。それぞれは前回の雷撃から6ヶ月以内に行うべきです。本物の海賊であれば、雷撃とハイジャックのリズムを確立し、顧客や競合に対してカテゴリー、定義した問題、提供する解決策について常に思い出させる必要があります。一度人々の脳に深く入り込んだら、その溝を深めて永続的なものにしたいのです。 この relentless pummeling（容赦ない攻撃）は、マーケティングの数人だけでなく、会社全体の仕事です。フォローアップのストライキやハイジャックは、単なるマーケティングイベントではなく、会社全体のイベントである必要があります。メッセージには実質が必要であり、会社は常に動員し続け、言葉を支える力を育てなければなりません。全体として、これは継続的な実行の演習となります。このストライキとハイジャックの戦術は、クリストファーとデイブがマーキュリー・インタラクティブでの在籍中にソフトウェア業界で強力なパイレーツキャンペーンを成功させたときに学びました。マーキュリーは、製品と販売における容赦ない実行と、合計9回のライトニングストライクによって、2002年にはほとんど知られていなかった会社から、2006年にはヒューレット・パッカードによって45億ドルで買収されるまでに成長しました—もちろん、その過程でいくつかの名誉を傷つけるような困難もありました。マーキュリーは1989年に、若い頃にイスラエル軍でテロリストを追い詰めていたアムノン・ランダンと起業家アリエ・ファインゴールドによって共同設立されました。最初の数年間、同社はソフトウェアの品質テストという地味なビジネスを行っていました—ソフトウェア開発部門の奥深くで行われ、他の誰にも見えないようなものです。マーキュリーはソフトウェア品質のリーダーとなりました。クリストファーの話によれば、2000年頃、ランダンはより大きな存在になり、トップ5のソフトウェア会社になりたいと考え、クリストファーとデイブを雇いました。マーキュリーは技術を構築し、買収を行い、企業全体のあらゆるレベルでソフトウェアを監視し最適化できるようにしました。しかし、マクロメディアで起こったように、マーキュリーの拡大した製品ラインは、ドアノブの袋のようになってしまうリスクを抱えていました—つまり、まとまりのないソフトウェア製品の集まりです。マーキュリーは製品同士を関連付け、マーキュリーの提供についてのより大きなストーリーを語る必要がありました。マーキュリーは新しいカテゴリーを定義し、それをデザインし支配する必要がありました。そのカテゴリーは「ビジネステクノロジー最適化（BTO）」ということになりました。マーキュリーがBTOについて作り上げた視点は、ビジネスはソフトウェアで動いており、ソフトウェアがうまく機能していなければビジネスも機能しないというものでした。ビジネスを最適化したいのであれば、テクノロジーを最適化しなければならないと、マーキュリーは言いました。マーキュリーのマントラは「ITをビジネスのように運営せよ」となりました。タイミングも良かったのです。2000年代初頭、テクノロジー業界はまだドットコムバブルの崩壊からの影響を引きずっており、企業顧客はITコストを削減し、既存の資源を最適化したいと考えていました。ランダン、CFOのダグ・スミス、そしてクリストファーとデイブの助けを借りてマーキュリーを率いる他の人々は、時代の精神を捉えた視点を作り上げました。視点を持った後、会社は注目を集めるためのライトニングストライクが必要でした。最も重要なBTOのストライクは、2002年にニューヨークで発生し、9/11の世界貿易センターへの攻撃の感情がまだ生々しいものでした。 その会社は独自のイベントを開催し、150人のCIOを招待して、スティーブ・フォーブスや当時CNNの人気ビジネスアンカーだったルー・ダッブスの講演を含む半日のプログラムを行いました。イベントの最後にはエリス島でディナーが開かれ、各ゲストは自分の先祖がアメリカに到着した際に署名した登録簿を見ることができました。その年、マーキュリーは約4億ドルの収益を上げました。クリストファーによれば、そこから会社はカテゴリーの実行機械となりました。次の4年間、6か月ごとに新たな打撃を繰り出し、合計で9回の打撃を行いました。2003年、ランダンはマーキュリーを世界のトップ5のソフトウェア会社にする意向を発表し、マイクロソフトやSAPに挑戦しました。その活動の嵐は、ランダンをフォーブスの2003年の「年間起業家」として表紙に載せることになりました。「私たちは競合他社やパートナー、顧客に対して猛烈に攻撃していました」とクリストファーは振り返ります。「すべてをBTOの文脈で包み込みました。常にBTO、BTO、BTOでした。私たちは議題を設定し、ITにとって重要なトピックを選びました。すべての打撃は、BTOで解決できる問題でした。彼らの問題を説明し、BTOを答えとして提示しました。」マーキュリーのカンファレンス「マーキュリー・ワールド」では、ある年にエルトン・ジョンのコンサートが行われました。打撃の合間に、クリストファーとデイブのチームはハイジャックを成功させました。2004年にオラクルがピープルソフトを買収した際、クリストファーはベニオフの戦略を借りて、合併は「2匹のヤマアラシが交尾するのを見るようなものだ」と発言しました。インドにソフトウェアプロジェクトをアウトソーシングするという概念が盛り上がる中、マーキュリーはその流れをハイジャックし、オフショアリングを成功させる専門家として自らを位置づけ、インドのウィプロと提携しました。「私たちは世界で何が起こっているのかを把握し、その中心に自分たちを置くのです」とクリストファーは言います。 さて、先ほども言ったように、マーキュリーの物語にはいくつかの不幸な部分もありました。2005年、いくつかのテクノロジー企業—アップルも含めて—が、株式オプションの会計方法を巡って米国証券取引委員会（SEC）に引っかかりました。マーキュリーもその網にかかりました。ランダンと他の3人の役員（クリストファーやデイブではありません）が辞任し、SECの調査を受けました。マーキュリーの株価は半分に下落し、その混乱の結果、マーキュリーはNASDAQから上場廃止となりました。しかし、重要なのは、先ほども述べたように、カテゴリーにはその王が必要であり、王の成功を望んでいるということです。多くの場合、カテゴリーはその王を愛しています。金融スキャンダルが発生した際、マーキュリーの顧客は購入を続けました。最悪のニュースが出た四半期は、マーキュリーにとって最高の四半期となりました。そして最終的に、マーキュリーはBTOという重要な新しいカテゴリーを定義し、発展させ、支配したため、困難にもかかわらず価値を持ち続けました。会社はつまずくこともありましたが、カテゴリーはそうではありませんでした。マーキュリーの製品に対する需要は続きました。2006年、マーキュリーは10億ドルを超える収益を上げました。その年、HPはマーキュリーを45億ドルで買収することに合意しました。 クリストファーとデイブのマーキュリーでの経験は、私たちの雷撃やハイジャックに関する多くのアイデアを生み出し、これらの戦術を徹底的に実行することがカテゴリーと王者の地位を確固たるものにするという信念を形成しました。この本の冒頭から、私たちはカテゴリーキングが同時に会社、製品、そしてカテゴリーを設計・開発する方法について語ってきました。その開発はカテゴリーの定義から始まり、動員、雷撃、ハイジャックを経て、カテゴリーと王者がスキャンダルや戦略的ミス、競合、景気後退、その他のあらゆる事象によって崩されることがないほどに堅固なものになるまで続きます。その境地に達すれば、あなたは活気に満ちたダイナミックなカテゴリーのカテゴリーキングとなり、勝利を収めたことになります。あなたは勝利を収めていない人々の羨望の的となります。そして、この時こそ、あなたの地位を利用して、グローバルビジネスにおける稀有な存在、すなわち持続的なカテゴリー創造の機械となることができるのです。 **「Play Bigger」ガイド：ストライク、ハイジャック、注目を集めるためのステップ** **ステップ1：誰が？** カテゴリー設計プロセスはCEOまたは組織の最高指導者によって推進されなければなりません。そのため、カテゴリー設計における役割を持つ雷撃は、リーダーシップチームによって考案され、支援される必要があります。私たちは、動員プロセス全体をストライクマスターコントローラーが主導することを推奨します。この人物は、ストライク当日に必要なすべての動員を調整します。また、実際のイベントを実行できる人も必要です。この役割は、イベントプランナーと社内の調整役を兼ね備えたものです。この人物は、強力なクロスファンクショナルスキルを持ち、細部に気を配り、スプレッドシートを愛し、CEOの信頼を得ている必要があります。これは伝統的な役割ではなく、LinkedInでストライクリーダーのポジションを見つけることはできません。要するに、物事を実行でき、海賊のように恐れずに行動できる人です。世界中でイベントやニュースが異なる可能性があるため、グローバルな組織のストライクリーダーは、異なる地域の人々で構成された緊密で調整の取れたチームを編成したいと考えるかもしれません。このチームは、全ての締切、アクション、オーナーに関する全組織の真実の唯一の情報源を提供しなければなりません。もう一つの役割は、チーフハイジャッカーです。これはおそらく広報部門の責任者です。創造的で機会を捉えることができ、会社の周囲の文脈を理解し、メディアとの良好な関係を築ける人が望ましいです。理想的には、リスクを取ることを厭わない海賊のような人物です。 **ステップ2：大きなストライクを計画する** これは動員と並行して行われます。会社全体が動き始める中で、ストライクの計画と実行が必要です。私たちは、締切を設定し、ストライクで何が起こるかの期待を明確にし、ストライクの目標となる成果について合意するためのキックオフミーティングを推奨します。理想的には、ストライクリーダーはすべての依存関係とその進捗状況を一覧にした1ページのマスターステータスレポートを持っているべきです。 これは難しい作業です。前述の通り、多くのことを適切な順序で行う必要があります。マスターステータスレポートが真実です。部門の責任者と一緒にマスターステータスシートを確認するための週次会議を設定しましょう。誰が成果を出していないかが明らかになり、その結果、チームメンバーからの自然なプレッシャーがその個人にかかることになります。 ステップ3：イベントの計画 全社がストライキに mobilize する必要がありますが、ストライキ自体—そのイベントや周辺活動—は慎重に計画し、実行しなければなりません。この仕事の一部はイベントプランニングです。会場を適切に選び、雰囲気を設定し、参加者を集め、すべてがスムーズに進行するようにします。そうしたスキルを持つ人がチームにいて、mobilization と連携していることを確認してください。イベントはストーリーの一部ですので、すべてが適切な調子で、正しい聴衆に向けられ、すべての mobilization 作業が一つの場所に集約されるようにしましょう。認知度向上のための戦いと、製品や販売の現場での戦いが組み合わさります。 ステップ4：文書の整備 カテゴリー設計に取り組んでいる間に、多くの資料—視点（POV）、ブループリント、エコシステムなど—を作成しているはずです。今、その作業を印刷物に移し、会社が提示するすべてのものに注入する必要があります。視点（POV）はウェブサイトのコンテンツと体験を導くべきです。視点、分類法、ブループリントはすべて営業プレゼンテーションやトレーニングブートキャンプに組み込まれます。プレスリリースは視点とライトニングストライクの内容を伝えなければなりません。言葉の一つ一つが重要です。会社からの言葉がカテゴリー設計の作業とずれていてはいけません。 ステップ5：実行の時 すべてが計画され、実行されていれば、たとえ直前のニュースイベントや予期しない機会があっても、Sensity が示したように、それを吸収したり、利用したりすることができます。ストライキの日には、すべてがスムーズに進むと自信を持つべきです。期待以上の結果が得られるかもしれません。その後すぐに、実行の機械を動かし続けましょう。販売を開始し、マーケティングを始動させ、広告キャンペーンを展開し、パイレートPRのハイジャックを始めます。 ステップ6：評価し、進み続ける ストライキはイベントの後に終わるわけではありません。すべての結果を厳しく見直しましょう。正直に評価してください。何がうまくいったのか？何がうまくいかなかったのか？その理由は？学び、調整し、実行を続けます。マイク・タイソンが言ったように、誰もがパンチを受けるまでは計画を持っています。しかし、その後は計画を変更します。競合他社に対するストライキの影響の兆候を探し、その火に油を注ぎましょう。宇宙における自分たちの影響を見つけ、叩き続けます。疲れたチームは千里の目をしているかもしれません。彼らに一息つかせ、時間と報酬を与えた後、再び現場に戻し、進み続けましょう。そして、時間をかけてカテゴリーを支配し、拡大する計画を立てます。 パート3：持続可能なカテゴリーキング（または、海賊、夢見る者、革新者が伝説となり、宇宙に影響を与える方法についての部分） フライホイール：カテゴリーキングから伝説の王へ 伝説になる方法と宇宙に影響を与える方法 Facebook は、大学生が出会うためのディレクトリとして始まりました。 10年後、グローバルなソーシャルグラフを創造していました。Googleは検索エンジンとして始まり、15年後には数十億人の人々の生活のあり方に深く関わるパートナーとなっていました。Amazon.comは本を販売することからスタートし、20年後には世界で最も強力なオンライン小売業者となりました。スターバックスは居心地の良いカフェで良いコーヒーを提供することから始まり、30年後には「第三の場所」として君臨し、私たちの自宅やオフィスの外での聖域となりました。これらの企業はどのようにしてここまで成長したのでしょうか？その答えは、カテゴリーの王者としての地位を確立し、その後、強力な視点に導かれながら、カテゴリーの成長を促進するフライホイールを回し続けたからです。シンプルですね？ フライホイールの物理学 これまでの本の内容のほとんどは、カテゴリーの定義と開発についてでした。ここからは支配についての話です。そして、さらに一歩進めましょう。カテゴリーの王者がカテゴリーを支配すると、その地位を利用してカテゴリーを拡大し、カテゴリーの潜在能力を高めることができます。言い換えれば、企業の総アドレス可能市場（TAM）を増加させるのです。数少ないカテゴリーの王者たちは、力強い存在となり、カテゴリーを絶え間なく拡大していきます。そして、彼らは自らが定義するカテゴリーの王であり続ける方法でそれを実現します。一部のカテゴリーの王者はこれを行いません。VMwareは仮想化カテゴリーを開発した後、ほぼそのまま止まってしまいましたが、そのカテゴリーの潜在能力は非常に大きく、VMwareは非常に支配的であるため、同社は長い間そのカテゴリーを収穫し続けることができるはずです。良いカテゴリー収穫戦略には何の問題もありません—これは後で再び触れます。カテゴリーの拡張は、王者が「良いから偉大へ」というジム・コリンズへのオマージュを込めて、カテゴリーのフライホイールを構築することで機能します。もし企業がこれまでに書かれたすべてを実行すれば、自然にフライホイールを構築し、それを回し始めることができ、そのフライホイールはカテゴリーの王者の地位を常に強化し、企業に外に押し出してカテゴリーの潜在能力を拡大するための力、資源、許可を与えてくれます。世界クラスのカテゴリーの王者は、カテゴリー拡張戦略に対して大きな報酬を得ます—むしろ、この種の戦略を企業文化のDNAに組み込むことで報われるのです。2015年のFacebookは、創業以来、毎年平均して約200億ドルの新しい市場価値を創出していました。それは毎年1つのWorkdayの価値を超えています。多くの人々は、Facebookのような企業の成功の鍵は、製品と販売の優れた実行にあると考えています。それは重要ですが、全ての話ではありません。Facebookは、ソーシャルネットワーキングのカテゴリーの潜在能力を継続的に拡大しながら、同時に投資家をその戦略を理解させるように条件付けてきました。投資家は、Facebookの実行だけでなく、その王者としてのFacebookを伴ったカテゴリーの将来の総潜在能力にも投資しているのです。 ここでは、フライホイールの仕組みとその働きについて説明し、実際の成功事例を紹介します。これらの物語は、Facebook、Google、Amazon.com、Starbucksなどの偉大な企業が成長する背景にあるものです。前の章の内容を踏まえていますが、単なる残り物のビールを渡すわけではありません。これまで説明してきたすべてが、伝説的なカテゴリーの王者たちにどのように結びついているのかを示します。 フライホイールの基盤は、本書の初めで説明した3つの要素、すなわち企業デザイン、製品デザイン、カテゴリーデザインで構成されています。この3つがすべて強く、同期して機能している場合、相互に強化し合い、企業と市場の両方に複利効果を生み出します。優れたカテゴリーの王者は、これら3つを同時に設計し、自社が提供する製品や運営する企業の特性に完璧に合ったカテゴリーを作り出します。これにより、王者は自然で揺るぎない優位性を手に入れます。 企業の価値は、そのカテゴリーに根ざしています。まず、カテゴリーの潜在能力が重要です。投資家は、企業が未開拓の大きな潜在能力を持つカテゴリーに属していると信じる必要があります。そうであれば、投資家はそのカテゴリーへのアクセスに対してお金を支払います。次に、そのカテゴリー内での企業のポジションです。前述のように、カテゴリーの王者はそのカテゴリーの経済の大部分を占めるため、投資家は王者に資金を投じたいと考えます。最後に、パフォーマンスや実行力があります。これは、売上やユーザーの成長など、企業がカテゴリーが求める製品やサービスを効果的に提供していることを示す結果です。 カテゴリーの潜在能力、カテゴリー内でのポジション、実行力が投資家の心の中で結びつくと、彼らは未来を見据え、その一部を手に入れたいと思うようになります。2010年代のGoogleやFacebookを考えると、企業、製品、カテゴリーは互いに区別がつかないほど密接に結びついています。検索はGoogleであり、ソーシャルネットワーキングはFacebookです。人々が企業をカテゴリーの王者だと考えるほど、彼らの脳はその王者の製品を購入し、使用することに喜びを感じます。他の企業や製品がそのカテゴリーに参入する際には、GoogleやFacebookのように振る舞い、見えることを期待しますが、GoogleやFacebookほどそれを実現できる企業はありません。この議論はある意味で自明ですが、それがポイントです。企業デザイン、製品デザイン、カテゴリーデザインが連携して働くことで、自己強化のサイクルが生まれます。 このサイクルを断ち切る唯一の方法は、顧客を古いカテゴリーから引き離すまったく異なるカテゴリーの登場です。Microsoftの検索エンジンBingは、Googleのようになろうとしたために、Googleに勝つことはできませんでした。（MicrosoftがBingをGoogleと比較すればするほど、Googleのリーダーシップが人々の脳に強化されてしまいます。）Googleが弱体化する唯一の方法は、古いカテゴリーが時代遅れに見えるような新しい検索カテゴリーが登場することです。フライホイールを正しく回し続け、軸から外れないようにするためには、王者には強い視点が必要です。 POV（視点）は、企業がどこに向かっているのかを遺伝的に、そして深く理解する手助けをします。このPOVは、企業の野心がその能力と合致するように調整される必要があります。そうでなければ、企業は実行できず、期待外れのパフォーマンスが投資家を遠ざけてしまいます。しかし、POVは前進の道を示さなければなりません。そうすることで、企業、製品、カテゴリーが共に成長し、カテゴリーの可能性を高めることができますが、フライホイールが傾いて崩れることがないようにしなければなりません。継続的な動員と瞬時の行動が、フライホイールをより強力で relentless（容赦ない）、複合的な回転に導く力となります。各行動はフライホイールにさらなる推進力を与えます。このように大きく成長しようとする継続的なコミットメントは、重力を抑える助けにもなります。日常のビジネスや生活の現実は常にカテゴリー設計に対抗しますが、フライホイールの永続的な動きは、焦点と努力をカテゴリー設計に引き戻す役割を果たします。 フライホイールは、具体的で商業的な利点の全パッケージを伴っています。先に述べた経験曲線が作用し、これによりカテゴリーの王者は競合他社よりも少ないリソースで多くのことを成し遂げることができます。フライホイールが回転するにつれて、王者とそのフォロワーとの間に深い溝が開き、王者が dethroned（王位を奪われる）されることが非常に難しくなります。一度フライホイールが回り始めると、挑戦者が指を突っ込もうとすれば、指を失うことになるでしょう。カテゴリーの王者はエコシステムを構築し、そのエコシステムはフライホイールにさらなる勢いを与えます。GoogleやFacebookのフライホイールでは、ユーザーはエコシステムの重要な部分です。ユーザーがGoogleやその関連サービスで何かを行うたびに、彼らはGoogleの知識データベースに貢献し、それがアルゴリズムの結果を微調整します。そのため、Googleはユーザー数が少ない他のどの企業よりも早く成長します。Facebookでは、ユーザーがコンテンツを追加し、互いに接続することで、Facebookのフライホイールに常に貢献しています。 外部の開発者はほとんどのテクノロジーエコシステムにおいて重要な要素であり、フライホイールに大きな影響を与えます。彼らは、どの企業の範囲をも超えるアドオンやプラグイン、関連製品を構築します。周辺機器メーカーも同様の効果を持ちます。GoProがカテゴリーの王者としての強さを持つ一因は、他の企業が製造したさまざまなアクセサリーにあります。王者がその地位を固めるにつれて、開発者は競合他社から王者に忠誠を移し、さらなる開発者を引き寄せる好循環を生み出します。王者の製品に触れるすべての人はそのエコシステムの一部となり、王者のフライホイールへの重い引力を感じることになります。資金はフライホイールのエネルギーを支える助けとなります。フライホイールの回転が強ければ強いほど、より多くの資金を引き寄せます。王者は、競合他社との距離を置くためやカテゴリーを拡大するために、買収に使える資金や貴重な株式を持っています。また、より広いオーディエンスにリーチし、競合他社を圧倒するための広告やマーケティングに使える資金も持っています。 王は価格設定の力を得ることで、製品や販売、顧客サポートシステム、内部管理システムなどに投資するための資金を増やし、競合他社に対する支配力を強化します。データはますます重要な要素となっており、特にクラウドベースのサービスにおいては、顧客やエコシステム内の誰かの行動がすべて記録され、分析されて製品の改善や顧客サービスの向上に役立てられます。データは、かつてはデータと無縁だった業界、例えば自動車、照明、住宅、レストランなどでもますます重要な役割を果たすようになるでしょう。そしてもちろん、才能がこのフライホイールを回す原動力となります。優秀な人材は王のもとで働きたいと思っています。彼らは、ある企業が私たちのやり方を変え、新たなキャリアの機会を創出し、適切な報酬を与えてくれることを理解しています。王が最高の才能を吸収することで、その才能がより強力な企業、製品、カテゴリを築き上げます。カテゴリの王に対抗して採用活動を行うのは非常に難しいことです。その結果、他の企業は次のレベルの人材を手に入れるか、ポートランドに移ってしまいます。こうしてフライホイールは回り続け、その勢いはほぼ止められないものになります。フライホイールが十分に速く回転すると、戦略的な失敗でさえもその流れを妨げることはできません。だからこそ、マーキュリーは連邦政府の調査を受けながらも、同時に最高の売上四半期を記録することができたのです。フライホイールはビジネスにおいて最も強力な力となり得ます。それを始動させるためにはカテゴリデザインを活用し、視点（POV）で導き、雷のようなインパクトや動員で力を与え、カテゴリの可能性を広げることで成長させます。これらをすべて実行すれば、企業は単なるカテゴリの王になるだけでなく、日常生活や仕事を変える伝説的なカテゴリの王になる可能性を高めることができます。 フライホイールの視点から見るカテゴリの王の物語 「大学生としてスタートすると、自分の視野を狭めてしまう」と、FacebookのCEOマーク・ザッカーバーグは2015年夏に『バニティ・フェア』に語りました。「『私は周りのコミュニティのためにこのものを作る』というところから始まり、次第に『私はインターネット上の人々のためにこのサービスを作る』という考えに至ります。しかし、ある時点で、私たちは実際に次の10年間に世界を形作るような大きな問題を解決できる規模に達することを決断します。」 Facebookの物語を引いてみると、ザッカーバーグの強力で先見の明のある視点に導かれた、加速し続けるフライホイールが、Facebookが定義したソーシャルネットワーキングのカテゴリの市場可能性を段階的に拡大していった様子が見えてきます。最も優れたカテゴリデザイナーだけがそのようなニルヴァーナに到達します。Facebookは、当時「ザ・フェイスブック」と呼ばれていた頃、2000年代初頭にハーバードキャンパスで始まり、ユーザーはharvard.eduのメールアドレスを持っている場合のみ登録できました。カテゴリの可能性の最初の拡大は、他の大学キャンパスに開放されたときでした。sixdegreesやFriendsterといったソーシャルネットワークがすでに登場していましたが、ザッカーバーグは本質的に自らのカテゴリを大学生向けのソーシャルネットワーキングとして定義しました。 ザッカーバーグが『ヴァニティ・フェア』のコメントで示唆したように、そのカテゴリーは当時の会社の能力に合致しており、逆もまた然りでした。言い換えれば、スーツがぴったりと合っていたのです。また、キャンパスを重視した戦略は、フライホイールを回すための鍵となりました。共同創業者のダスティン・モスコビッツは、そのカテゴリーを選ぶことの影響を研究し、大学キャンパスでの社会的関係の密度が、サイトが迅速に勢いを得るために重要であると結論づけました。Facebookが新しいキャンパスに開放されるたびに、フライホイールはさらに加速しました。多くの大学に浸透した後、Facebookは高校にまで拡大し、「大学生」というカテゴリーの可能性を「学生」というより広いものに広げました。2005年10月までに、Facebookのユーザーは約500万人に達し、そのほとんどが学生でした。Facebookは一歩一歩、より大きな存在になっていきました。この会社に合ったカテゴリーを定義するという厳格なアプローチの裏で、ザッカーバーグはスタートアップの立場を超えた視点を発展させていきました。Facebookのフライホイールの推進とカテゴリーの拡張は、計画的なものもあれば偶然の産物もありましたが、常にザッカーバーグの進化する視点に導かれていました。それは、人々をオンラインでつなげ、現実の関係を築くことに関するものでした。2005年、より多くの人々がカメラ付きの携帯電話を持ち始めると、Facebookは写真を投稿する機能を追加しました。ユーザーからの熱狂的な反応はFacebookを驚かせました。わずか6週間で、写真はFacebookが次の6ヶ月間に使用する予定だったストレージをすべて消費してしまいました。Facebookはまだ学生向けのサイトでしたが、写真アプリケーションへの反応はザッカーバーグに「ソーシャルグラフ」のアイデアをもたらしました。つまり、Facebookは地球上のすべての人々のつながりをマッピングするというものでした。「彼はFacebookが本当に何であるかについて、ますます広範な理論を形成していた」とショーン・パーカーは『ザ・フェイスブック・エフェクト』の著者デビッド・カークパトリックに語りました。 2006年までには、Facebookのフライホイールは本格的に加速し始めました。資金はトップのベンチャーキャピタリストたち—ジム・ブライヤー、ピーター・ティール、マーク・アンドリーセン—から、そしてマイクロソフトとの重要な契約からも流入しました。この資金はフライホイールを回し、競合他社とのギャップを広げました。2005年と2006年には、主流メディアがFacebookに関する記事を次々と発表しました。サイトはニュースフィードを追加し、ユーザーに友人が何をしているかの最新情報を提供しました。2007年には、Facebookはエコシステムを育成し、開発者に対してFacebookを開放し、初の開発者会議F8を開催しました。年末までに、Facebookは25万人の開発者と2400万人のユーザーを惹きつけました。この累積的なフライホイールは、Facebookがひどい戦略的決定を乗り越えるのに十分な力を持つようになりました。2007年11月、Facebookはビーコンを導入しました。これは、パートナーサイトで購入したものを自動的に友人に知らせる機能です。このプライバシー侵害に対する迅速な反発は、Facebookのカテゴリーの可能性を脅かすものでした。（もし人々がFacebookを信頼できないと感じれば、利用する人は大幅に減るでしょう。）しかし、会社のフライホイールには、その勢いが十分にあったため、会社はこの危機を乗り越えることができました。 ザッカーバーグはその誤りを謝罪し、ビーコンを廃止しました。2008年初頭には、Facebookの成長ペースが再び加速しました。2010年代には、Facebookはモバイルフォンの世界に進出し、スマートフォン向けに製品を設計し、メッセージングサービスのWhatsAppを買収しました。電話はノートパソコンよりもはるかに多くの人々に届く可能性があるため、これらの動きはFacebookのカテゴリーの可能性をさらに広げました。Facebookは何度もその規模を拡大し、カテゴリー、製品、会社を相互に調和させながら再設計し、カテゴリーの可能性を拡大してきました。Facebookの支配が避けられないという感覚を持続的に築いていきました。企業の価値は、そのカテゴリーの可能性、カテゴリー内での位置、そして実行力に基づいています。Facebookはそのカテゴリーの可能性を拡大し、地球上のすべての人々を含むようにし、カテゴリーの王としての地位を確保するための強力なフライホイールを構築し、その約束を実行していることを示す結果を出しました。これが、2010年代にFacebookが21世紀に設立された最も価値のあるテクノロジー企業となった理由です。この視点は、他の企業がどのようにして数億人の生活を変えるグローバルな巨人に成長したのかを理解する手助けにもなります。 Googleはシンプルな検索エンジンとして始まりましたが、すぐに検索が人々に有用な情報を提供する手段であることを理解しました。そのため、ページとブリンは会社の視点を「世界の情報を整理する」と再定義しました。これにより、Googleのカテゴリーの可能性が広がりました。Googleがウェブページ上の情報だけでなく、さまざまな種類の情報を整理できるほど、より多くのユーザーに対応できるようになりました。そこで、Googleは書籍をデジタル化し、Googleマップを構築し、Gmailを導入し、写真のためにPicassaを買収し、動画のためにYouTubeを買収しました。これにより、会社が整理できる新しい種類の情報が加わりました。モバイルフォンがGoogleのカテゴリーの可能性を爆発的に拡大することが明らかになると、Googleはその領域に自らを植え付けるためにAndroidを開発しました。その間、Googleはフライホイールを構築し、資金、ユーザー、エコシステム、世界で最も優秀な従業員の一部、そしてますます多くのデータを集め、定義したカテゴリーの王としての地位を確立しました。さらに、Googleは実行力を発揮し、約束を守ることができることを証明する結果を示しました。これらすべてをまとめると、Googleは伝説的なカテゴリーの王として浮上しました。 次に、Amazon.comに目を向けてみましょう。Amazonは本から始まりましたが、これは限られた可能性のあるカテゴリーでした。しかし、そのカテゴリーは会社と、当時会社が構築できる製品に適合していました。本のカテゴリーを征服した後、Amazonはデジタルメディア（CDやDVDなど）という新たなカテゴリーの拡張を模索しました。フライホイールを構築し、Amazonにカテゴリーを拡大する力と許可を与え、その結果、カテゴリーは小売のほぼすべての隅々にまで広がりました。このフライホイールは、Amazonが元々の使命の外でまったく新しいカテゴリーを定義、開発、支配するという非常に珍しいことを成し遂げるのにも役立ちました。その新しいカテゴリーはクラウドサービスであり、Amazon Web Servicesはそのカテゴリーの王です。 （次の章でさらに詳しく説明します。）それにより、Amazonは北米、ヨーロッパ、そしてアジアのほとんどのオンラインショッパーを対象にしたカテゴリーの可能性を拡大しました。ほとんどの地域でその地位を確立し（すべてではありませんが）、その結果を通じて実行力を証明し続けています。2015年半ばには、Amazonの時価総額は小売業の巨人であるウォルマートを上回りました。伝説的なカテゴリーキングは、技術分野に限らず、すべてフライホイールを構築し、カテゴリーの可能性を継続的に拡大しています。スターバックスはその良い例です。ハワード・シュルツはシアトルのコーヒーショップを買収しましたが、ザッカーバーグのように、彼の頭の中にはもっと壮大なビジョンがありました。それは、スターバックスが世界の「家から離れた家」になるというものでした。このカテゴリーの可能性は非常に大きく、シュルツは「第三の場所」というカテゴリーを設計・開発する一方で、彼の会社と製品もそれに合わせて設計しました。彼はフライホイールを回し続け、スターバックスが常にそのカテゴリーの王であることを確保しました。そして、2008年の金融危機後の一時的な混乱を除けば、スターバックスは約束を実行しました。2015年までに、同社の価値は800億ドルに達し、ブランドは世界で最も認知度の高いものの一つとなりました。フライホイールとカテゴリーの可能性は、なぜ一部の伝説的なカテゴリーキングが失速するのかを垣間見る手助けもします。歴史を振り返る価値があります。なぜなら、哲学者ジョージ・サンタヤナが言ったように、「過去を思い出せない者は、それを繰り返す運命にある」からです。マイクロソフトは栄光の時代に、コピーキャットで迅速なフォロワーとしての評判を持っていました。実際、多くの業界の観察者はその傾向がマイクロソフトの強みだと考えていました。しかし、私たちの視点から見ると、その物語は異なります。 1981年、IBMが最初のIBM PCにマイクロソフトのMS-DOSを使用することを決定したとき、マイクロソフトは本質的に宝くじに当たりました。しかし、ゲイツはすぐに自分が作り出している全く新しいカテゴリー、つまりPCオペレーティングシステムを認識しました。彼はそのカテゴリーを自社の製品と並行して設計し、IBM PCとそのクローンの成功がマイクロソフトのフライホイールを構築するのに役立ちました。しかし、PCオペレーティングシステムのカテゴリーの可能性は、DOSの使用の難しさやそれ上で動作するアプリケーションによって制限されていました。カテゴリーの可能性を拡大するために、マイクロソフトはコンピュータをより使いやすくする必要がありました。彼らは、アップルやゼロックスがグラフィックベースのナビゲーションを用いていることを見て、それが使いやすさを向上させることを理解し、Windowsを開発しました。WindowsはPC市場をより広いオーディエンスに開放し、マイクロソフトが「すべてのデスクに、すべての家庭にコンピュータを」という有名なビジョンで説明される新しいカテゴリーの普及型パーソナルコンピューティングを定義することを可能にしました。その後のマイクロソフトのすべての動き—Office、Outlook、Explorer—は、デスクや家庭により多くのコンピュータを置くか、各コンピュータのソフトウェア市場のより大きな部分を獲得することで、カテゴリーの可能性を拡大する方法でした。そして、各ケースにおいて、マイクロソフトはPCにおけるカテゴリーキングの地位を利用して、自社が所有するすべてのものに対して独占的な地位を獲得しました。マイクロソフトのフライホイールは回り続け、競合他社は競争できませんでした。 1990年代を通じて、マイクロソフトはパーソナルコンピュータソフトウェアの伝説的なカテゴリーキングとして君臨していました。しかし、その後どうなったのでしょうか？カテゴリーの可能性は失速しました。2000年代に入ると、クラウドコンピューティングや携帯電話が主流になるにつれ、コンピュータを欲しいと思う人はすでにコンピュータを持っており、コンピュータを持っている人は、インターネットやモバイルアプリ、クラウドでほとんどのことができるため、ソフトウェアをあまり所有したくなくなりました。また、マイクロソフトはWindowsやOffice、Exchangeといった製品からの利益の重力に囚われていたのではないかとも考えられます。新たなカテゴリーの可能性を探る中で、マイクロソフトは自社に強力なフライホイールがない分野に手を出し、実際には他社がすでに強力なフライホイールを持っている分野に挑戦しましたが、これはほぼ常に失敗する提案です。マイクロソフトは、Appleのカテゴリーを定義するiPodに続いてZuneを導入しようとしました。また、GoogleのAndroidやAppleのiOSという二つのモバイルOSのカテゴリーキングに続いて、競争力のない電話用オペレーティングシステムを試みました。さらに、カテゴリーキングのGoogleに続いてBingを立ち上げ、Appleの店舗に続いてマイクロソフトストアを開店しましたが、すべてが traction を得ることができませんでした。10年間、マイクロソフトの株は中立のままで、成長の方程式が壊れていました。新たなカテゴリーの可能性を創出できず、参入したカテゴリーのキングを奪うこともできず、最終的にはコンピュータソフトウェアのフライホイールの外側での実行もできていませんでした。マイクロソフトは小さく振る舞うことで多くの資金を無駄にしました。マイクロソフトがかつての勢いを取り戻すためには、新たな可能性を持つ新しいカテゴリーを設計し、その新しいカテゴリーでキングとして君臨する必要があります。そのためには、マイクロソフトはこの本の冒頭に戻り、カテゴリー設計を実行しなければなりません。 カテゴリーの可能性の道 マイクロソフトの物語は、私たちがよく言うことに戻ります。カテゴリーキングのCEOは、自身の現在の地位が成長の最大の阻害要因であることに気づく時が来るのです。その瞬間は、彼女が支配するカテゴリーが間もなく可能性を失うことを理解したときに訪れます。キングであることは素晴らしいことです。この本のほとんどは、その素晴らしさに到達する方法について書かれています。勝利の報酬は、再びそれを繰り返すことができることです！無限の可能性を持つカテゴリーを支配するカテゴリーキングはいません。セコイアの木でさえ、月まで成長することはありません。すべてのカテゴリーキングは、自分が扱えるカテゴリー、つまり明確な境界を持つカテゴリーを設計し、構築することから始まります。したがって、すべてのキングは、アドレス可能な市場の大部分がすでに「対処」された日を迎えることになります。その時点では、企業のパフォーマンスがどれほど良くても重要ではなく、投資家がさらなる可能性を見出すまで株価は意味のある形で上昇しません。カテゴリーキングが迅速に成長を続けるためには、より大きなカテゴリーの可能性を持つ新しいカテゴリーを設計し、構築する必要があります。FacebookやAmazonのような企業は、このサイクルを何度も経験します。2015年中頃、ServiceNowという会社がこの状況に悩み、私たちと話し合いました。 フレッド・ラディは2003年にServiceNowを設立し、ITサービス管理の分野をターゲットにしました。この会社は、IT部門が報告された問題を追跡し、解決する方法を自動化するためのクラウドベースの手段を提供しました。これにより、IT部門は企業に対してより効果的にサービスを提供できるようになり、企業が技術を最適化するのに役立つデータを収集しました。ServiceNowは2000年代後半にはこの分野の王者となりました。2012年には約20億ドルの時価総額で上場し、その年の収益は9300万ドルでした。つまり、収益の20倍という非常に高い評価を受けていたのです。なぜそんなに高かったのでしょうか？それは、ServiceNowが大きな可能性を秘めた分野に参入し、自らを王者にし、約束を果たしたからです。しかし、ServiceNowは避けられない問題に直面することになりました。それは、ターゲット市場であるIT部門の数が数千に限られており、潜在的なユーザーベースは400万から800万人程度であったことです。ServiceNowはすでにすべての顧客を持っていたわけではありませんが、投資家たちは潜在市場に限界があることを理解していたため、株価の上昇は急速に止まりました。価値の方程式において、ServiceNowはすでにITサービス管理のカテゴリーの潜在能力に対して報酬を得ていました。会社は明確なカテゴリーの王者であり、結果を出していましたが、株価は停滞していました。再び株価を動かすためには、会社はより大きなカテゴリーの潜在能力を生み出す必要がありました。2015年初頭、CEOのフランク・スルートマン（ラディの後任）はフォーチュン誌にこう語りました。「私たちの使命は、サービス管理の議論から基本的に『IT』を取り除くことです。人々がITサービス管理について話すのではなく、サービス管理について話すことを望んでいます。その意味は、これは企業の分野であるということです。」ここで何が起こっているのでしょうか？ServiceNowはIT部門が社内の他の部門により良いサービスを提供できるように手助けしてきました。今、同社はその技術を使って、企業内のすべての部門が他の部門にサービスを提供できるようにしたいと考えています。もし人事やマーケティングが会社の他の部門とどのようにやり取りするかを自動化し最適化できれば、顧客やユーザーの潜在的な基盤を大幅に拡大できるのです。言い換えれば、カテゴリーの潜在能力を大きく広げることができるのです。多くのカテゴリーの王者は、問題が発生するまで新たな潜在能力を探そうとはしません。成功は良い教師ではありません。しかし、スルートマン、CMOのベス・ホワイト、そして他の経営陣は、古い潜在能力に問題が生じる前に新たな潜在能力を創出することに積極的でした。私たちはServiceNowの物語がどうなるかを注視しています。 CEOは、会社のカテゴリーの潜在能力を拡大する時期をどのように判断するのでしょうか？ザッカーバーグやベゾスのような一部のCEOは、直感的にそれを感じ取るようです。彼らは「すべての人をつなげる！すべてを売る！」という壮大な野望を持っており、各カテゴリーの拡大を夢に向かう一歩と見なしています。他のリーダーにとっては、会社の価値がカテゴリーの拡大の必要性を示すことがあります。スタートアップが資金調達を行うとき、 資金調達のラウンドで興味を引けず、次のラウンドに進めない場合、その企業のカテゴリー戦略の一部が破綻している可能性があります。同様のことが、上場企業の株価が長期間低迷している場合にも当てはまります。このような時は、カテゴリーの可能性を広げる必要があります。上場企業で急成長している企業の経営陣は、成長が鈍化し現在のカテゴリーの限界にぶつかると、予測可能な罠にはまることがあります。彼らは拡大に焦点を当てるのではなく、利益を改善することで株価を刺激できると考えてしまうのです。ビジネスにカテゴリーの視点を持たないと、投資家が成長よりも利益を求めていると誤解してしまいます。すべての投資家が利益を好む一方で、カテゴリーの王者の市場価値を左右するのはその潜在能力です。利益が増加しているのに企業の価値が縮小している理由を疑問に思うテクノロジー企業のCFOは少なくありません。 カテゴリーの可能性が停滞しているもう一つの兆候は、潜在的な顧客の数を数えられることです。Coverityのデイブもその経験をしました。Coverityのソフトウェアテスト製品の購入者は限られており、Coverityにとっては良いビジネスでしたが、大きく成長するビジネスではありませんでした。カテゴリーが狭すぎたのです。では、カテゴリーの可能性が停滞しているCEOは何をすべきでしょうか？運が良ければ次のカテゴリーを見つけるかもしれませんが、より計画的なアプローチ—成功の可能性を高める方法—は、カテゴリー設計プロセスを最初からやり直すことです。これが、カテゴリー設計が戦略的なディシプリンとして浮上している理由です。これは、価値の方程式のすべての部分が意味を持つようにしながら、投資家、ユーザー、従業員、エコシステムのすべての人々を興奮させる形でカテゴリーの可能性を広げる方法です。 ここで警告があります。私たちは、熱い新しいカテゴリーを明確に特定し、その王者になれないことがビジネスにおいて非常に危険な行為であることを、身をもって経験しました。カテゴリーとは新しい方法で解決すべき問題であり、一度その問題が公に認識されると、人々はそれを忘れることができません。ベルを鳴らした後に元に戻すことはできません。市場は解決策を求めます。もしそのカテゴリーを定義し、市場を失望させる理由があれば—リソースや能力が不足しているなど—市場は別の王者を探し始めます。これが「先行者利益」という古い格言がほとんど無意味である理由です。先行者は、その地位を確立し約束を果たす能力がある場合にのみ利益を得ます。そうでなければ、先行者は失敗します。Webvanの食料品配達やMySpaceのソーシャルネットワーク、iPod以前のすべての初期MP3プレーヤーを思い出してください。Slackは2015年に、いくつかの企業が特定したものの、十分に構築して支配できなかったビジネスソーシャルネットワーキングのカテゴリーを占有することで成功を収めました。私たちはカテゴリー設計をディシプリンと呼ぶ理由があります。それは真剣な武器であり、遊び道具ではありません。無分別に使うと、自分自身を傷つけることになります。 カテゴリーハーベスティングと継承計画について もう一つのシナリオがあります。それはVMwareのシナリオです。こうなります： 企業が新しいカテゴリを定義します。そのカテゴリの潜在能力は急速に膨れ上がり、需要が爆発的に増加します。リーダーシップは、王として君臨できる企業を設計し、企業はそのカテゴリの約束を実現する製品を構築します。驚異的な成長が続き、価値は急上昇します。言い換えれば、その企業は数年間にわたり大きな潜在能力を持つカテゴリの王になるためにすべてを正しく行ったのです。その後、企業は勝利を収めたと判断し、戦利品を享受しようとします。カテゴリを拡大したり、その意図を示したりすることはありません。必要ないのです—そのカテゴリは今後数年間、非常に豊かであるからです。つまり、その企業はキャッシュカウを手に入れたのです。そして、その牛が驚くほど豊かであれば、企業はしばらくの間、別の牛を必要としません—この牛からできる限りの利益を引き出せば良いのです。この戦略を「牛の搾乳」と呼ぶこともできますが、もっと穏やかでおそらく敬意を表した表現として「カテゴリーハーベスティング」と呼びましょう。カテゴリーハーベスティングは、カテゴリーデザインとは非常に異なるものです。それが悪いというわけではありません。ハーベスティングはビジネスにおいて最も価値のあるスキルの一つであり、王が巨大なカテゴリの潜在能力を活用する際に正しい選択です。ラリー・ボシディとラム・チャランの古典的な著書『Execution: The Discipline of Getting Things Done』は、実質的にカテゴリーハーベスティングのフィールドガイドです。多くの成熟した企業は、自社のカテゴリをハーベスティングするビジネスを展開しています。クライスラーは1980年代からミニバンカテゴリをハーベスティングしています。 カテゴリーハーベスティングは、カテゴリーデザインとは異なるマインドセットを必要とします。進化的な改善、フライホイールを維持するための努力、多くのマーケティングや営業活動、そして可能な限り高い利益率を追求することが重要です。優れたカテゴリーデザイナーは、ほぼ常に劣悪なハーベスターであり、その逆もまた然りです。ここでのポイントは、もしあなたがカテゴリーデザインを経て企業を王にした創業者やCEOであれば、選択肢がいくつかあるということです。一つは、FacebookやAmazonのように、さらに大きなカテゴリを定義し、発展させ、支配することです。もう一つの選択肢は、カテゴリーデザインをやめてハーベスティングに切り替えることです。明確な方向性を一つ選ぶことが極めて重要です。この曖昧さは価値を損ないます。外部からその企業が切り替えたかどうかをどうやって知るのでしょうか？一つの指標は、リーダーシップの変更です。しばしば、カテゴリーデザイン志向のCEOはハーベスティングに飽きて辞めてしまうか、あるいはハーベスティングを試みるが上手くいかず、取締役会に追い出されることがあります。優れたカテゴリーデザイナーのCEOが辞めるたびに、次のCEOはハーベスターであることがほぼ確実です。ビル・ゲイツはカテゴリーデザイナーでした。スティーブ・バルマーはおそらく優れたカテゴリーハーベスターでしたが、彼はデザイナーになろうとしたハーベスターであり、それはうまくいきませんでした。ゲイツは2000年にマイクロソフトを親友のバルマーに引き継ぎました。 前年、マイクロソフトは史上最も価値のある企業でした。バルマーは、マイクロソフトに新しいカテゴリーの可能性をもたらすことができませんでしたが、同社はWindowsやOfficeから大きな利益を上げ続けていました。2000年のドットコムバブル崩壊の際、株価は下落し、その後新しいCEOが就任するまで低迷していました。マイクロソフトは、拡大するカテゴリーにおける売上成長と、成熟したカテゴリーにおける利益成長を投資家がどのように評価するかを示しています。VMwareのダイアン・グリーンはカテゴリーのデザイナーでしたが、2008年に取締役会によって解任され、ポール・マリッツが後任として雇われました。マリッツは、Windowsの全盛期に14年間マイクロソフトに在籍し、優れた収穫者としてのスキルを身につけました。インテルでは、伝説的なカテゴリーのデザイナーであるアンディ・グローブが1998年に退任し、彼の親友でインテルのベテランであるクレイグ・バレットがCEOに就任しました。インテルはまるで加速する機関車のようでした。バレットは、グローブの会社を軌道に乗せることが自分の仕事だと考えていました。そして実際にそれを成し遂げました。しかし、技術が変化し、インターネットやモビリティの時代に移行する中で、インテルは同じ軌道に留まり続けたため、新しい時代のリーダーになるチャンスを失ってしまいました。1998年から2000年にかけて、バレットの最初の2年間、インテルの株価は急騰しましたが、それはドットコムブームの年でした。ほとんどすべてのテクノロジー株が急騰していました。2000年以降、インテルの株価は急落しました。チップビジネスから大きな利益を上げていたものの、インテルは新しいカテゴリーの可能性を開発しなかったため、その方程式は崩れてしまいました。オラクルのラリー・エリソンは伝説的なカテゴリーのデザイナーでした。彼は会社のトップに留まりましたが、サフラ・キャッツやマーク・ハードといった素晴らしい収穫者を雇って運営を任せました。オラクルは長年にわたりさまざまな利益を上げてきましたが、新しいカテゴリーをデザインすることはありませんでした。スティーブ・ジョブズは、私たちが考えるに、最も優れたカテゴリーのデザイナーでした。この点に関してティム・クックをどう評価すべきでしょうか？執筆時点では、まだ結論は出ていません。しかし、2010年代中頃には、ティム・クックの物語に注目すべき側面があり、これは今後のアップルの方向性を大いに示すものとなるでしょう。私たちが言いたいことを示すために、IBMとSystem/360の成功に至る継承の状況に戻りましょう。1914年から1956年まで、IBMはトーマス・ワトソン・シニアによって築かれ、世界初の偉大なコンピュータ企業となりました。彼はデータ処理というカテゴリーのデザイナーでした。しかし、ワトソン・シニアの時代のコンピューティングは、電気機械技術に基づいていました。コンピューティングはデジタルではなく、データはパンチカードに保存され、計算は一連の電気機構を通じて行われていました。1950年代半ば、老齢のワトソン・シニアが会社から徐々に退いていく中で、真空管、トランジスタ、磁気ストレージ、デジタル計算に基づく新しいコンピューティングの時代が生まれようとしていました。この新しい技術は「エレクトロニクス」と呼ばれました。エレクトロニクスが登場するや否や、ワトソンは後継者として息子のトーマス・ワトソン・ジュニアを指名しました。強力な企業の創設者の息子が、技術が変わるまさにその時に引き継ぐことになったのは、IBMにとって幸運な出来事でした。 ワトソン・ジュニアは単なる息子ではなく、反抗的な息子でした。彼は父の遺産を引き継ぎたくはなく、父のIBMを壊して自分のものにしたいと考えていました。以下は、ケビンのワトソン・シニアの伝記『ザ・マーベリックと彼の機械』からの一節で、彼の変貌を捉えたイメージです。これは、ワトソン・シニアがIBMを去る最後の日に見た光景の描写です。「[ワトソン・ジュニアの]指示で、従業員たちは1930年代からロビーにあったオリエンタルラグやダークウッドを取り除き、明るい白い床、深紅の壁、金属製のデスク、そしてコンピュータの上にあるシンプルで洗練された『702』という表示を含む現代的な装飾を施しました。」息子は、父が建物を出るのを待つことすらしませんでした。 電子技術への移行は、若きワトソンにIBMを再びカテゴリー設計する機会を与えました。彼は父の視点ではなく、自分自身の視点に基づいて進めました。ワトソン・ジュニアは電子計算を受け入れ、IBMをその王者にしたいと考えていました。会社の創業者の息子という地位は、彼にこの変革を実現する力と権限を与えました。新しいカテゴリー構築の取り組みは、1950年代後半に本格的に始まりました。（ワトソン・シニアは1956年に亡くなったため、古い忠実な支持者たちは誰にもすがることができませんでした。）1960年代初頭には、会社全体が壮大なSystem/360プロジェクトに取り組んでおり、これは会社を賭けたプログラムとして歴史に名を刻みました。IBMは古いビジネスの収穫を諦め、新しいビジネスの創造に完全に集中していました。新しいビジネスが失敗すれば、会社は沈没してしまうところでした。しかし、System/360は驚異的な成功を収め、50歳のIBMを巨大な新しいカテゴリーの王者に生まれ変わらせました。1956年に若きワトソンが引き継いでから1971年に退任するまでの間に、IBMは従業員数を4倍に増やし、収益は9倍以上に増加しました。ワトソン・ジュニアがCEOとしての最後の年、IBMは世界で最もホットな株式となり、ダウ・ジョーンズ工業株平均を構成する30銘柄のうち21銘柄の合計価値に相当する価値を持っていました。しかし、その後のワトソン・ジュニアの後、IBMの歴代CEOは収穫者となりました。彼らは伝説的なカテゴリーを活用し、それが数十年にわたって大きな利益を生み出しました。しかし、最も偉大なカテゴリーも最終的には枯渇し、それが1990年代のIBMのジレンマとなりました。カテゴリーは疲弊し、会社は新しいカテゴリーの可能性を切実に必要としていました。新任CEOのルイ・ガースナーは、コンピュータサービスとコンサルティングビジネスにその可能性を見出しました。2010年代には、IBMは再び新しいカテゴリーの可能性を必要としており、そのためにワトソンの認知コンピューティングプラットフォームの開発に10億ドルを投資し始めました。それでは、アップルとティム・クックについてはどうでしょうか？クックはワトソン・ジュニアなのか、それともバルマーやバレットなのか？2014年のアップルの大々的なウォッチ発表の日、クックはABCニュースにジョブズについてこう語りました。「彼のことを考えない日はありません。」 今朝、ここにいると、特に彼のことを考えました。彼が私たちに残してくれた会社を見たら、きっと非常に誇りに思うでしょう。」クックは、ジョブズが新製品をステージで紹介する際のスタイルを真似しようとしました。しかし、もしクックがジョブズをあまりにも崇拝しすぎると、彼はアップルを現在から引き離し、新たなカテゴリーをデザインして支配するワトソン・ジュニアにはなれません。2015年のアップルは、まだそれをするべきではないのかもしれません。今は収穫すべき素晴らしいカテゴリーがたくさんあります。私たちはこの視点でアップルを見守ることになるでしょう：クックは偉大なカテゴリー・デザイナーになるのか、それとも偉大な収穫者になるのか、それともどちらでもないのか？カテゴリーの王者であるCEOにとって、この問題は後継者計画の中心的なテーマとなります。あなたは、あなたが創り出したものを磨き上げて利益に変えるカテゴリー・ハーベスターに任せるべきでしょうか？それとも、あなたが創り出したものを変えて新たなカテゴリーの可能性にするカテゴリー・デザイナーに任せるべきでしょうか？これは、カテゴリーの王者の設計者が下すべき最も重要な決断かもしれません。 **プレイ・ビガー・ガイド：フライホイールとカテゴリーの可能性** **ステップ1：誰が？** CEOまたは創業者、つまりカテゴリー・デザイナーのトップがこの責任を負います。フライホイールは会社とエコシステムのあらゆる側面を含み、CEOだけがそれらの要素をまとめる視点と影響力を持っています。同様に、カテゴリーの可能性を拡大するのもCEOまたは同等のリーダーだけが推進できます。 **ステップ2：カテゴリー・デザインへの再コミット** もしあなたがカテゴリー・デザインに成功し、カテゴリーの王になったなら、フライホイールは自動的に回り始めます。しかし、カテゴリーの可能性が尽きかけていて、意味のある方法で拡大する必要があるなら、あなたの会社はこの本の最初に戻り、再びカテゴリー・デザインを行う時です。 **ステップ3：あなたが終わったかどうかを見極める** もしあなたがカテゴリー・デザイナーで、王を築いたなら、決断を下す必要があります。カテゴリー・デザインを再度行うか、現在のカテゴリーの可能性を最大限に収穫するかのどちらかです。後者を選ぶなら、優れた収穫者となる後継者を見つける必要があるでしょう。または、より大きな会社に売却し、その会社が収穫を行うこともできます。 **ステップ4：ダブル・シークレットのもう一つの選択肢** ああ、これがすべての結果になるもう一つの方法がありますが、それは非常に珍しいものです。これは、稀な連続的なカテゴリー創造マシンを作る道です。実際にそれを見つけるのは難しいですが、私たちはいくつかの例を知っています。読み進めてください... **企業章：連続的なカテゴリー創造の稀な技術** 持続可能なビジネスを築き、溝を越え続け、イノベーターのジレンマを避ける方法 すべての伝説的なスタートアップは、大きな老舗企業になりたいと願っています。それが目的ですよね？中には、ただグーグルに売却してボートを買い、残りの人生を遊んで過ごす方法を探している創業者もいます。 彼らに力を与えたいところですが、実際にこの本を読んでいるのはおそらく彼らではありません。カテゴリー設計に取り組み、カテゴリーの王者を築き、重力に抗い、カテゴリーの可能性を広げる創業者たち—本物の海賊、夢想家、革新者たち—は、世代を超えて続く何かを築きたいと考えています。ジョブズ、ベゾス、ベニオフ、ペイジ、ザッカーバーグ、マスクなどの人々は、自分たちが去った後も、まだ生まれていない誰かが自分の会社を運営することを知ること以上に望むことはありません。一方で、多くの古い大企業は、伝説的なスタートアップがなりたくない姿です。古い大企業はスタートアップにやられています。彼らは安全策を取り、変化が遅く、キャッシュカウを搾り取ることに専念し、新しいカテゴリーを創造することはありません。実際、古い大企業は新しいものを創造するのが非常に苦手です。ニールセンが2008年から2014年にかけてアメリカで導入された20,000製品—主に古い大企業からのもの—を分析したところ、実際に持続的な成功を収めたのはわずか74製品、つまり0.5%未満でした。したがって、スタートアップが10億ドルのカテゴリー王になる確率は、古い大企業からの新製品が新しいカテゴリーを創造し、長期的に成功する確率よりも高いのです。驚きです。しかし、別の可能性もあります。いくつかの偉大で持続的な企業は、継続的なカテゴリー創造の文化を築いています。実際、彼らは大企業の規模と長寿を—しばしば弱点と見なされるもの—を利点に変えるカテゴリー創造の機械を構築しています。 私たちは、企業内でのイノベーションを促進することに関する重要な研究と著作の長い歴史を大いに尊重しています。ピーター・ドラッカーは、企業のイノベーションはインスピレーションではなく、機会を体系的に分析するプロセスであると述べた名人です。クレイトン・クリステンセンの古典『イノベーターのジレンマ』は、大企業がスタートアップに反応するのが難しい理由（これは前述の重力の現象です）を説明し、大企業はより容易にイノベーションを行える半独立的なスカンクワークスを設立すべきだと提案しています。ジェフリー・ムーアの著作群は、イノベーションだけでなく、イノベーションを広い市場に押し出す方法や、継続中の企業を再発明する方法についても触れています。ジム・コリンズは『ビルト・トゥ・ラスト』で、持続的な企業におけるモンスターイノベーションのBHAG（大きくて大胆な目標）の重要な役割について教えてくれました。彼らは皆正しいのです。これらの人々は巨人であり、私たちはスリングショットと石を持ったダビデとして現れるつもりはありません。しかし、私たちは少し異なる視点を持って現れています。ドラッカー、クリステンセン、ムーア、コリンズが称賛する企業に焦点を当てると、しばしばカテゴリー設計が機能しているのが見えてきます。私たちは、スタートアップがカテゴリーの王になる確率を高めるのと同じ規律が、企業が新しいカテゴリーを創造、発展、そして最終的に支配することで自らを再生させる確率を高めると信じています。 あなたが165歳になったとき、何をしていると思いますか？今回は、この本にはふさわしくないと思われるかもしれない会社についてお話ししたいと思います。コーニング社は、ガラスの会社であり、シリコンバレーとは真逆の存在のように見えます。1851年に設立され、本社はニューヨーク州西部のフィンガーレイクス地域にあるコーニングという町にあります。都市と呼べるような場所からは遠く離れています。コーニングでは、従業員が数十年にわたって働き続けることが多いです。この会社の主な事業は、ほぼ土と同じくらい古くから存在する物質を作ることです。コーニングの最初の大きな成功は、トーマス・エジソンが彼の発明である電球のためにガラスを製造する契約を結んだときに訪れました。しかし、コーニングは単なるガラスメーカーではありません。歴史の中で何度も重要な新しいガラスのカテゴリーを定義し、開発し、支配してきたため、今もなお活気に満ちています。テレビのブラウン管（古いスタイルのテレビを動かすための膨らんだガラスの部分）や、耐熱性のある実験室用ガラス（パイレックス）、排気ガスから汚染物質を除去する触媒コンバーター（セラミック）、光ファイバー（皆さんもご存じでしょう）などのカテゴリーを創出し、支配してきました。さらに、母親がキッチンで使っていたかもしれない割れにくい食器、コーニングウェア（コーニングはその事業を売却しました）もあります。もしあなたが世界中のどのメーカーのフラットスクリーンテレビを持っているなら、そのガラスはおそらくコーニング製です。このビジネスの王者です。そして、スマートフォンを取り出すと、その表面の超硬質なタッチセンサーガラスもほぼ確実にコーニング製で、同社のブランド「ゴリラガラス」として知られています。私たちはCEOのウェンデル・ウィークスとゴリラガラスの物語について話しました。この物語は、コーニング内部でのカテゴリー創造の仕組みを示しており、どんな大企業でも同様に機能する可能性があります。この物語のきっかけはスティーブ・ジョブズですが、その始まりは1960年代に遡ります。 大企業がスタートアップに対して持つ利点の一つは、真剣な研究開発を資金提供できる能力です。コーニングは長年にわたり研究所を運営しています。本書の前半で、カテゴリー創造につながる2種類の洞察について触れました。一つは技術的洞察で、新しい技術の発明が市場を見つける必要があることを指します。もう一つは市場洞察で、新しい技術を構築することで満たすことができる新たな機会を特定します。ほとんどのシリコンバレーのスタートアップは市場洞察から始まります。企業の研究所には、技術的洞察を生み出すという単一の目的があります。コーニングの研究所は、ウィークスが「大きな課題」と呼ぶものに駆動されています。何世代にもわたって続いている課題の一つは「ガラスは割れる。修理しろ。」というものでした。1960年代、コーニングの科学者たちは、ガラスをこれまで以上に強くするイオン交換技術を初めて発明しました。それ以来、彼らはさらに薄く、強いガラスを発明し続けていますが、約40年間はそのための市場が定義されていませんでした。 コーニングのような企業は、資金、忍耐、そして投資家からの許可を持っており、本当に難しい技術的課題に長期間取り組むことができます。しかし、それだけでは新しいカテゴリーを生み出すことはできません。実際、企業は既存のビジネスを運営するという重力に引きずられ、自らの技術的洞察に盲目になりがちです。ゼロックスはその良い例です。1970年代、ゼロックスは技術史上最も伝説的な研究所の一つ、ゼロックス・パロアルト研究所（PARC）を運営していました。ここでは、後にアップルが初代マッキントッシュコンピュータに取り入れたほぼすべてのもの、革命的なグラフィカルインターフェースやマウスなどが発明されました。しかし、ゼロックスは自社の技術的洞察を完全に見逃し、それを活かすことはありませんでした。なぜでしょうか？ゼロックスは顧客の声に耳を傾け、より良いコピー機を求めていたため、個人用コンピュータという異なるものを求めていなかったからです。クリステンセンが『イノベーターのジレンマ』で指摘したように、顧客の声に耳を傾けることは、常により良いものを作ることにつながりますが、異なるものを作ることにはつながりません。そして、異なるものこそが新しいカテゴリーを生み出します。より良いものは速い馬につながり、異なるものはモデルTにつながります。この考え方—技術と市場の洞察、より良いものと異なるもの—は、ゴリラガラスの物語に戻り、コーニングがなぜ多くのカテゴリーを創出できたのかを説明します。コーニングのような持続可能な企業は、長期的な信頼に基づく関係を築いており、その関係は市場の洞察を得るための素晴らしい方法です—リーダーシップが「より良いもの」ではなく「異なるもの」に耳を傾けている限り。ウィークスはジョブズとのそうした関係を持っていました。ウィークスによれば、ある日彼とジョブズはアップルの電話を作る計画について話していて、ウィークスはコーニングのレーザーと光ファイバーの研究から生まれたアイデアを提案しました。当時の電話は小さな画面しかなく、ジョブズはモバイルビデオを提供したいと考えていたため、ウィークスは「マイクロプロジェクション」というアイデアを提案しました。これは、電話にレーザーを搭載して壁に映像を投影できるようにする方法です。「スティーブはこれを彼が聞いた中で最も愚かなアイデアだと宣言した」とウィークスは語ります。しかし、それがジョブズにiPhoneとなる詳細を語らせるきっかけとなりました。それには、電話の全表面をタッチスクリーンにするという革新的なアイデアが含まれていました。その表面は傷がつかず、壊れにくく、タッチ感知が必要でした。ジョブズはその解決策としてプラスチックを考えましたが、彼の要求を満たすプラスチックを見つけることができませんでした。ウィークスが聞いたのは、ジョブズが新しいカテゴリーのモバイルデバイス—スマートフォン—を作ろうとしているということでした。そして、スマートフォン—すべてのスマートフォン！—には、まだ存在しない新しいカテゴリーのガラスが必要になるということです。コーニングが数十年にわたって薄くて強いガラスの研究をしていることを十分に理解していたウィークスは、市場の洞察を一つのポケットに、技術的洞察をもう一つのポケットに持っていました。彼はジョブズに言いました。「もしあなたが問題（表面が必要なスマートフォンカテゴリー）を作れば、私たちは解決策（新しいガラスのカテゴリー）を作ることができます。」コーニングに戻った彼は、自分の研究室とチームに言いました。「もし私たちが解決策（新しいガラス）を作れば、私たちを引き寄せる問題（スマートフォン）が待っているでしょう。」 これは、スマートな企業が活用できる利点の一例です。彼らは市場の洞察を得るための大きな窓口となる関係性を持ち、技術的な洞察を創造し展開するためのコア能力を備えています。この場合、ジョブズは「はい、あなたたちにガラスを作ることを信頼します」と言い、ウィークスは「わかりました、私たちのために市場を作ることを信頼します」と応じました。そこから、コーニングはカテゴリー設計を行いました。単にiPhone用のホワイトラベルのガラス製品を作るのではなく、コーニングは意図的に新しいガラスのカテゴリーを創造し、ブランド名を「ゴリラガラス」と名付け、その特性や他の用途についての視点を提示し、iPhoneの導入を社内の動員を促すきっかけとしました。2007年、iPhoneがゴリラガラスでコーティングされてデビューしました。コーニングはすべての携帯電話においてこのカテゴリーを確立することを目指しました。フライホイールのダイナミクスが働き、コーニングは低コストの生産者、最も賢いマーケター、そして顧客の記憶に残るブランドとなりました。2012年までに、ゴリラガラスは全世界で10億台のデバイスに搭載されました。2015年には、ゴリラガラスが年間10億ドルの収益を上げていると報じられましたが、コーニングは具体的な数字を公表していません。このブランドはカテゴリーの王者としての経済性を持ち、カテゴリーの利益の70％以上を占めていました。なぜコーニングではこれが成功し、ゼロックスでは成功しなかったのでしょうか？ CEOの存在が重要です。ウィークスはカテゴリー創造に賛同し、それを社内で推進する必要がありました。従業員はカテゴリー創造を受け入れ、日常業務の重力に抗うように条件付けられなければなりません。彼らは、これがコーニングで働く上で重要な部分であり、報酬を得る方法であると期待しています。投資家も、利益の一部が研究開発やカテゴリー設計に使われることを期待するように条件付けられています。ウィークスからの他のいくつかのポイントも挙げておきます。 「顧客の声に耳を傾け、根本的な問題を理解することが重要です。ただ解決策を実行するのではなく、もし私たちがただ言われたことをするだけなら、彼らは私たちを必要としなくなり、必要とされなくなれば、カテゴリーを定義するために必要な利益や競争優位性を生み出すことはできません。」 「時間の重要性を理解することが大切です。新しい材料を発明するには時間がかかります。私たちはその知識を蓄積し、次に人々のスキルを育て、その知識を使って他の市場に攻め込むことができるようになります。これははるかに知識効率が良いのです。」 「創造的破壊の創造的な側面にいることを確認しなければなりません。そうでなければ、最終的には企業として終わってしまいます。」 私たちはコーニングに対して過度に楽観的になりたくはありません。コーニングはカテゴリーを創造できることを証明していますが、企業としてはカテゴリーの集まりに過ぎません。テレビ用ガラスのような成熟したカテゴリーは収穫されつつあります。ゴリラガラスはまだその可能性を築いている新しいカテゴリーですが、ゴリラガラスのカテゴリーの潜在能力でさえ、コーニングのような大企業の市場価値に深く影響を与えるには不十分なようです。 2015年末の時点で、コーニングの株価は10年間にわたり狭い範囲にとどまっていました。大企業にとって、複数のカテゴリーを管理することは、単一のカテゴリーを目指す新しい会社を立ち上げるよりもはるかに複雑な作業です。しかし、コーニングは新しいカテゴリーを定義し、開発し、支配する能力を持っているため、何十年にもわたって関連性を保ち、活力を維持してきました。新しいカテゴリーを創出することは、古いカテゴリーが衰退する中でコーニングを再生させます。カテゴリー創出がなければ、どんな企業も疲弊し、使い捨ての存在になってしまいます。ユニシス、アルカテル・ルーセント、AMD、SAPのように。私たちは、コーニングが古い企業でもカテゴリーデザインを制度化できることの証明だと信じています。大企業がカテゴリー思考を適用すれば、本書で述べたことがすべてその城塞の中で実現可能です。カテゴリーデザインは、城門を攻める海賊だけのものではなく、すでに城内にいる海賊にも効果があります。 新しい継続的カテゴリー創出マシン 2000年代と2010年代に、アップルは素晴らしい新しいカテゴリーの可能性を持つ新しいカテゴリーを継続的に創出することで、世界で最も価値のある企業となりました。最初はiPodとiTunes、次にiPhone、そしてiPad、さらにはApple Watchが登場しました。ティム・クックのアップルに常に付きまとっている疑問は、この会社の継続的なカテゴリー創出マシンが制度化されているのか、それともスティーブ・ジョブズの頭の中に閉じ込められているのかということです。もし後者であれば、アップルは素晴らしいカテゴリーの可能性を享受し続ける非常に利益の高い企業であり続けることができるでしょうが、そのカテゴリーの可能性は次第に勢いを失い、投資家はそれをカテゴリー創出者ではなく収穫者として見るようになるでしょう。私たちがこれを書いている時点で、アマゾンとグーグルという2つの伝説的なカテゴリーの王者であるテクノロジー企業は、現在のリーダーシップが権力を手放した後も機能する継続的なカテゴリー創出マシンを構築しているように見えます。私たちは、カテゴリーデザインの観点から彼らが何をしているのか、そしてそこから何を学べるのかを見てきました。 まずアマゾンから始めましょう。前の章では、アマゾンがどのように効果的にフライホイールを構築し、オンライン小売のカテゴリーを継続的に拡大しているかについて議論しました。アマゾンは、書籍やCDを超えて、すべてのカテゴリーに進出していきました。しかし、アマゾンはコアの小売カテゴリーの外でまったく新しいカテゴリーを立ち上げることにも驚くべき欲求を示しています。アマゾンウェブサービス（AWS）は、公共のクラウドコンピューティングサービスのカテゴリーを創出し、グーグル、IBM、マイクロソフトからの資金力のある競争相手にもかかわらず、その王者であり続けています。2015年にアマゾンが初めてAWSの数字を公開した際、年間収益は驚異の63億ドルで、年率50％の成長を遂げていました。アナリストによれば、アマゾンのこのカテゴリーにおける市場シェアは、グーグル、IBM、マイクロソフトを合わせたものよりも多いとされていました。アマゾンのもう一つのカテゴリー創出の成功例は、キンドル電子書籍リーダーです。2007年に発売され、2015年には単機能の電子書籍リーダーはすでにカテゴリーの可能性を失い、タブレットや大型スマートフォンでの読書に取って代わられているかもしれません。 しかし、当時のKindleは電子書籍市場を創出し、電子リーダーの王者として君臨し、バーンズ＆ノーブルのNookなどの新たな競合を圧倒しました。アマゾンから学べる大きな教訓は、CEOのジェフ・ベゾスがカテゴリー創出を促進する文化を築いたことです。彼は早い段階から投資家に対して、アマゾンが利益を犠牲にしてでもカテゴリー創出に資金を投入することを期待させました。「1997年の株主向けの手紙で書いたことの一つは、私たちは実験に大胆に取り組み、その中にはうまくいかないものもあるということです」とベゾスは言いました。彼は会社に新しいカテゴリー創出を考えるように仕向けました。「専門性に沿った拡張を行うこと自体は悪いことではありません」と彼は私たちに語りました。「しかし、長期的に考えると、新しいスキルや専門性を学ぶことを拒むなら、最終的には時代遅れになってしまうことが明らかです。」 2014年、ベゾスは会議の聴衆に対して、アマゾンが新しいカテゴリーに進出するのは二つの方法のいずれかだと述べました。最初の方法はKindleに当てはまります。「顧客のニーズから私たちのスキルへ」というものです。つまり、アマゾンは顧客との関係を通じて市場の洞察（電子リーダーの必要性）を得ましたが、それに応えるためのスキルや技術は社内にはありませんでした。アマゾンはハードウェアデザインについて何も知りませんでしたが、恐れずに適切な人材を雇い入れました。もう一つのアマゾンが新しいカテゴリーに進出する方法は「私たちのスキルから新しい顧客層へ」というもので、これはAWSの話です。ベゾスの部下であるアンディ・ジャシーは、アマゾンが巨大な取引とデータシステムを運営していることに気づき、そのインフラとノウハウを他の企業に貸し出すビジョンを持ちました。「私たちは、世界最大の企業と同じインフラを持つ学生が寮の部屋にいる姿を想像しようとしました」とジャシーは言いました。「それはスタートアップや小規模企業にとって、大企業と同じコスト構造を持つ素晴らしい平準化の手段になると考えました。」当時、そのようなビジネスはほとんど前例がなく、顧客はアマゾンの通常のオンラインショッピング客とはかけ離れていました。ジャシーは提案メモを書き、ベゾスにプレゼンテーションを行い、2003年にAWSを構築する許可を得ました。ベゾスは視点の力を理解する文化を築きました。AWSとKindleは、それぞれ強固で揺るがない視点からスタートしたために成功しました。Kindleは本と同じくらい良い読書体験を提供し、常時接続の利点を持たなければなりませんでした。AWSは二つの重要な原則に従いました。一つは、どんな学生やガレージスタートアップでもアマゾンのシステムの力を活用できるという考え方、もう一つは「使った分だけ支払う」というもので、つまり顧客は事前に固定額を契約するのではなく、使用する機能に対して支払うということです。AWSの視点はスタートアップの世界で人気を博し、DropboxやAirbnbなどの初期顧客を獲得しました。最終的に、KindleとAWSはアマゾン内部でそれぞれのフライホイールとなり、勢いを築き、エコシステムを引き寄せ、挑戦者を押し返しました。 しかし、これらのフライホイールは、時には予想外の方法で、アマゾンのより大きく持続的なフライホイールに寄与するようになりました。AWS（アマゾン・ウェブ・サービス）はアマゾンのイメージを変えました。AWSが登場する前、アマゾンはテクノロジーを利用している小売業者と見なされていましたが、AWS以降はテクノロジー企業として認識されるようになり、それがアマゾンに引き寄せられる人材の質や、将来のテクノロジー市場に参入する際の許可に影響を与えました。成功した新しいカテゴリーは、親会社の性質を変えることがあります。 現在、アマゾンはカテゴリー設計を必ずしも理解していないように見える大規模な取り組みも始めています。2014年、アマゾンはFireフォンを市場に投入し、カテゴリーの王者であるiPhoneに正面から挑みましたが、2015年9月にはそのフォンを終了しました。このことを説明する一つの方法は、アマゾンの文化には新しいカテゴリーを創造する意志とそれを実現するための内部メカニズムがあるものの、どのアイデアを追求するかを整理するためにカテゴリーに基づく原則を十分に活用していないということです。新しいカテゴリーを構築することは、アマゾンのリーダーたちが明示的ではなく暗黙的に行っていることかもしれません。おそらく、アマゾンはカテゴリー設計よりも新製品やビジネスモデルの設計に対してより厳格なアプローチを持っているのです。その結果、アマゾンは時に「異なる」ではなく「より良い」という罠にはまってしまうことがあります。 これは大企業にとっての教訓の一つです。大企業が新製品やサービスについて議論する際の重要なテストの一つは、その製品やサービスが新しいカテゴリーを定義するものか、すでに王者に支配されている既存のカテゴリーに参入するものかということです。もし大企業がその違いを理解していれば、他者のカテゴリーに参入するためにお金を使うことは少なくなるでしょう。確かに、アマゾンは大きく確立されたカテゴリーの王者が新しいカテゴリーを設計、開発、支配することで自らを更新できることを示しています。私たちは特に「顧客のニーズから私たちのスキルへ」または「私たちのスキルから新しい顧客へ」というアマゾンの枠組みが好きです。これは、コーニングが何世代にもわたって行ってきたことを見事に表現しているように思えます。つまり、社内から得られる技術的な洞察と、外部世界に対する会社の見解から得られる市場の洞察の両方を同時に探求することです。これが、持続的な企業内でのスマートで規律あるカテゴリー設計を定義しているように思います。 グーグルが2015年にアルファベットとして再編成した動きは、継続的なカテゴリー創造の機械を設立し、カテゴリーの収穫と創造を巧みに分ける試みのように見えます。グーグルの検索ビジネスは、史上最も偉大なテクノロジーの王者の一つです。検索ビジネスユニットは2014年にグーグルの660億ドルの収益のほぼすべてを担い、同社は検索市場の約70％を占めていました。グーグルは、このキャッシュカウからできる限り長くすべての利益を引き出そうとしているようです。しかし、それはカテゴリー創造とは非常に異なるメンタリティを必要とし、グーグルのリーダーシップは明らかに収穫するだけでなく、創造し続けたいと考えています。 アルファベットへの変更を発表するブログ記事で、CEOのラリー・ペイジは共同創業者のセルゲイ・ブリンとともに「新しいことを始めるビジネスに真剣に取り組んでいる」と述べました。つまり、ペイジとブリンは「現状の」ビジネスの管理と「未来の」ビジネスの創造を切り離しています。グーグル内部の起業家精神を持つ幹部たちは、検索ビジネスの慣性の力に囚われていることは間違いありません。重力に縛られた幹部たちは、ビジネスレビューを行い、顧客の要求に応え、営業のために飛び回り、投資家と会うなど、週に80時間働いています。これは成功した運営を行うために必要なことです。しかし、その一方で、新しいことに「手を加える」人々は、コアビジネスに集中する幹部たちにとっては煩わしく感じられることがあります。次の偉大なビジネスを構築する責任を負う人々は、あまり時間や注意、資金を得ることができません。コアビジネスを維持しながらイノベーションを育む戦略は、カテゴリー設計の観点から見ると賢明に思えます。アルファベットからの教訓は、大企業が収穫と創造の違いを理解し、それを明確に分ける必要があるということです。これは簡単ではありません。投資家は通常、どちらか一方を求めがちです。グーグル/アルファベットは、企業の構造そのものに収穫と創造の分離を組み込んでいます。 2015年、セールスフォースのCEOマーク・ベニオフは、SAPの企業向けクラウドソフトウェアにおける弱点を見抜き、直接的に同社をターゲットにしました。彼はアナリストに対し、「私たちは本当に打ち負かすべき一社を狙っています。それがSAPです」と語りました。そして続けて、「SAPが持っている唯一のイノベーションはレトリックです。彼らはソフトウェアを書くことを試みるべきです」と付け加えました。この発言には思わず笑ってしまいましたが、ベニオフの攻撃の裏には、大企業が新しいカテゴリーを効果的に創造するのに苦労する理由に関する真剣な話があります。それは、彼らが実際にはカテゴリー設計を行っていないのに、自分たちがそれをしていると自分を納得させるときに起こります。私たちはこれを「冗談」と呼んでいます。 SAPは1972年にドイツで5人の元IBMエンジニアによって設立されました。最初は企業のメインフレーム向けに給与計算と会計ソフトウェアを開発することを目指していました。その後の10年ほどで、SAPの製品は企業のすべてのプロセスを調整するためのソフトウェアへと進化し、SAPは企業資源計画（ERP）ソフトウェアという新しいカテゴリーを創出しました。この会社は、会計、製造、流通のアプリケーションが統合的に連携するべきだという強力な視点を持ってカテゴリーを構築しました。SAPはERPの王者となり、テクノロジーの巨人へと成長し、その初期のリーダーシップには敬意を表します。1990年代には、多くのフォーチュン500企業が社内データセンターにインストールされたSAPソフトウェアを使用して運営を行っていました。2010年代には、SAPはシーベルが直面したのと同じ厳しいシナリオを見つめることになりました。もし新たな企業が、SAPのソフトウェアよりもシンプルで、管理が容易で、柔軟性があり、コストが低いクラウドベースのERPの新しいカテゴリーを創造した場合、SAPはシーベルと同じように沈んでしまうでしょう。 SAPの内部では、会社がこの可能性のある脅威に先手を打ち、カテゴリーそのものを創出すべきだと考える人々がいました。しかし、SAPは確立されたERPソフトウェアビジネスからの収益を最大化し、安定した戦略で投資家を喜ばせている真っ最中でした。クラウドベースのSAPのERPソフトウェアは、顧客が高額なメンテナンス料金を支払って得られる利益を生み出している既存のビジネスを脅かすことになるのは明らかでした。これは典型的なイノベーターのジレンマの問題です。正しいことだと分かっていても、自分自身を食い潰すことができるのか？SAPは評価すべきことに、クラウド技術に向けて動き始めました。2011年には、クラウドベースの人事管理ソフトウェアを提供するシリコンバレーの会社、SuccessFactorsを買収しました。同じ頃、SAPはHANAというユニットを設立し、クラウド上でのデータベース管理システムを提供しました。しかし、SAPがSiebelのようになりたくないのであれば、会社全体がクラウドを中心にした新しい視点を採用し、古いカテゴリーを打破する新しいカテゴリーの創出に完全に取り組む必要がありました。それは、1960年代のIBMが360を作る決断をしたのと同様の、会社を賭けた大きな賭けでした。しかし、実際にはこうなりました。SAPはすでにSuccessFactorsやHANA、その他のクラウド関連の取り組みを持っていたため、上層部は新しいクラウドカテゴリーを設計していると信じていました。しかし、実際には彼らは古いコアビジネスを守りながら、クラウドの周辺で遊んでいただけでした。要するに、新しいカテゴリーを定義し開発することに関して、SAPは真剣ではなく、冗談を言っていたのです。多くの大企業のリーダーたちと同様に、SAPのチームは収益の最大化に集中し、未来に少し投資することで不安を和らげていましたが、真に未来にコミットすることはありませんでした。彼らは古いカテゴリーを覆す新しいカテゴリーの創出について冗談を言っていたのです。1990年代に新聞社がウェブサイトを立ち上げたが、印刷の崩壊を受け入れなかったのと同じことが起こりました。また、大学が大規模なオープンオンラインコースを設立し、それがインターネットやクラウドの力から自分たちを守ると信じていた時も同様です。SAPはクラウドERPのカテゴリーキングに変身すると言っていましたが、それは冗談でした。SAPは一人ではありません。重力は古い大企業に強く引き寄せます。カテゴリーの収穫とカテゴリーの創出は簡単には混ざりません。ほとんどの収穫者が新しいカテゴリーを創出していると言うとき、彼らは冗談を言っているのです。これは侮辱のつもりではなく、投資家が特定の四半期の結果を期待する大企業を運営する現実です。冗談を超える一つの方法は、カテゴリー創出をビジネスのDNAに組み込み、投資家にカテゴリーとその可能性を理解させることです。コーニングはそれを実現しました。アマゾンやグーグルもそれを行っています。しかし、多くの企業はそれを実現していません。すべてのリーダーたちにとって、 カテゴリー創造に本気で取り組みたい企業にとって、まずは自分たちを見つめ直し、「私たちは本当に真剣なのか？」と問いかけることが良いスタートかもしれません。では、テクノロジー企業でない企業についてはどうでしょうか？まず、もし自分たちの会社がテクノロジー企業ではないと思っているなら、マーク・アンドリーセンの2011年のマニフェスト「ソフトウェアが世界を食いつくしている理由」を読むことをお勧めします。この文書は、あらゆる業界の企業が今やテクノロジー企業であるという考えを強く印象付けてきます。（そうでなければ、あなたの会社はすぐに消えてしまう運命にあるかもしれません。）ドーナツを作るにせよ、靴を作るにせよ、建物を設計するにせよ、鉄道を運営するにせよ、今やあなたの会社はカテゴリー思考を適用することで成功の可能性を高めるテクノロジー企業なのです。 さて、私たちは消費財企業、つまりビールやカミソリを製造する企業がカテゴリーデザインについてどのように考えているかをより深く理解したいと思いました。そのために、最初の章で触れたケンブリッジ・グループのエディ・ユーンに話を聞きました。彼はプロクター・アンド・ギャンブルやアンハイザー・ブッシュ・インベブのような企業でのカテゴリー創造を追跡しています。ユーンの話の中で特に注目すべき点は、大手消費財企業の中で真のカテゴリー創造が行われた事例があまりなかったことです。彼は、制度化されたカテゴリー創造プロセスを持つ企業を挙げることができませんでした。それでも、彼は大手消費財企業の中でカテゴリー創造が行われる4つの異なる方法を挙げることができました。それらは一時的な冒険かもしれませんが、それぞれがそのプロセスがどのように機能するかについての手がかりを提供しています。 ネスレは、ネスプレッソマシンの開発にスカンクワークスのアプローチを取り入れました。スカンクワークスとは、主なビジネスから独立した小規模な運営を指し、クリステンセンの「イノベーターのジレンマ」に対する解決策です。ユーンは、このアプローチがうまく機能するのをあまり見たことがないと言います。ネスレのネスプレッソは1980年代に小さなプロジェクトとして始まりました。エスプレッソマシンはネスレの食品ビジネスには合わなかったものの、ネスレは1990年代まで収支が取れなかったにもかかわらず、ネスプレッソを続けました。2000年代には、ネスプレッソはグローバルブランドに成長しました。 一部の大企業は、社内の「海賊」がルールを密かに破り、後で謝罪することを決めたときにのみカテゴリーを創造します。ユーンによれば、サラ・リーがアンガスビーフのホットドッグを初めて導入したのもこのような経緯です。現在、この製品は年間1億ドルの市場を持っています。ただし、ユーンはほとんどの海賊の話はうまくいかないと指摘しています。ギレットのオーラルBパルサーは、全員が協力して行った緊急対応の話です。パルサーは、回転するブラシを備えたバッテリー駆動の歯ブラシです。2001年の経営レビューで、ギレットのCEOジム・キルツは、ライバルのクレストがスピンブラシという新しい歯磨きカテゴリーを創造しようとしていることに気づきました。それ以前、消費者は安価な手動歯ブラシか高価な電動歯ブラシを購入していましたが、クレストはその中間に位置するハイブリッドを提供しました。しかし、キルツはギレットがそれをより良く実現し、消費者の心の中でまだ形成されていないカテゴリーを奪うことができると確信していました。 彼は全社を巻き込むよう命じ、ギレットの各部門がアイデアや技術を融合させるためのイノベーションフェアを設けました。その結果、オーラルBパルサーが誕生しました。しかし、私たちはギレットの取り組みが遅すぎたと主張します。パルサーとスピンブラシは新しいカテゴリーを開拓しましたが、その分野で王者として確立したブランドはなく、それがこのカテゴリーが本当のヒット商品にならなかった理由の一つかもしれません。ユンは、長年にわたる消費財企業の中で実際のカテゴリーデザイン思考の例を一つだけ思い出しました。2000年代中頃、ビール大手のアンハイザー・ブッシュは成長を促進するために蒸留酒に進出することを検討しました。しかし、酒類ビジネスのすべて—製造、流通、マーケティング、パッケージング—はビールとは非常に異なっていました。ピーター・ドラッカーのようなプロセスを通じて市場の機会とアンハイザー・ブッシュの強みを分析した結果、ビールを使った人気のミックスドリンク（マルガリータのアレンジ）という新しいカテゴリーが生まれました（テキーラは使用していません！）。そして、バドライトライム・ライムアリタが誕生しました。2012年に発売され、2013年には年間売上が4億7200万ドルに達し、バドライトがカテゴリーの王者となる新しいビールカクテル缶のカテゴリーを確立しました。しかし、ユンは私たちにこう語りました。「『カテゴリー創造』という言葉はアメリカの企業文化には存在しません。」私たちは謙虚に、そうした言葉が存在し得ることを提案したいと思います。私たちの前にいた経営思想の巨人たち—ドラッカー、クリステンセン、ムーア、コリンズなど—は、長い間企業に大胆に考え、重力に逆らい、新しいものを創造するよう促してきました。私たちは、カテゴリーデザインがこの超ネットワーク化された時代における経営の重要な一部であると信じています。 「プレイビガーガイド：継続的なカテゴリー創造」 ステップ1：誰が？ みんな。もちろん、CEOがカテゴリーデザインを推進しなければなりませんが、会社が大きくなるほど、その文化が重要な役割を果たす必要があります。CEOは何千人もの従業員や複数の部門に直接影響を与えることはできません。彼女は、従業員が自分の仕事の一部であり、最良の部分であると感じるようなカテゴリー思考が浸透した文化のリーダーでなければなりません。 ステップ2：投資家の条件を整える カテゴリー創造は、経営陣が利益や四半期の数字に完全に焦点を当てているときには実現しません。ほとんどの大企業には、会社が典型的な大企業のように振る舞い、予測可能な成長と良好な配当を期待する投資家がいます。もしあなたがCEOで、果敢なカテゴリーデザイナーになりたいのであれば、株主の支持が必要です—あるいは新しい株主のセットが必要です。 ステップ3：時間を利用する スタートアップは時間との競争を強いられます。ベンチャーキャピタルの支援を受けたテクノロジースタートアップは、カテゴリーの王者になるために6年から10年の猶予があります。そうでなければ、長期的で持続可能な価値を創造することは難しいでしょう。一方、確立された企業は時間を有利に活用できます。大企業はしばしば、深く難しい問題を解決するための時間を持っています。 その解決策は、スタートアップが手を出せない重要な新しいカテゴリーに変わる可能性があります。時間をかけて知識やスキルに投資しましょう。これはR&D（コーニング）や新しいタイプの従業員を雇う（アマゾン）ことを通じて行えます。そして、その知識を活用して、カテゴリー創出の機会が訪れたときに素早く行動しましょう。 ステップ4: より良いものではなく、異なるものを聞く 顧客は「より良いもの」を求めますが、あなたが聞きたいのは「異なるもの」です。改善できる点ではなく、欠けているものを探しましょう。これを最も得意としたのがスティーブ・ジョブズで、彼は人々がまだ知らない欲求を満たす技術を持っていました。「イノベーターのジレンマ」は、企業が「より良いもの」の罠に陥る様子を描写しています。しかし、より良いものはカテゴリー収穫の際に行うことです。異なるものはカテゴリー設計の際に行うことです。 ステップ5: カテゴリー設計を実行する カテゴリー設計の手法は、テクノロジースタートアップだけのものではありません。大企業の中でも、あるいは中規模の地域ビジネス、非営利団体、影響を与えたいと考える他の組織の中でも同様に機能します。カテゴリーを発見したら、その視点を構築し、設計図やエコシステムを開発し、雷撃を設定し、動員し、フライホイールを回し始めましょう。 ステップ6: 自分を欺かない 重力と同様に、「欺くこと」は大企業が乗り越えなければならない最大の障害です。ほとんどの大企業は、自社の現在のカテゴリーを置き換える新しいカテゴリーを明確に認識しています。古いカテゴリーの利益を守りながら、新しいカテゴリーに対して資金不足で中途半端な製品を提供して、自分の義務を果たしたと思わないでください。誰か他の人がそれを行うのを待つよりも、新しいカテゴリーを開発し、そのカテゴリーの王者になる方が良いでしょう。古いカテゴリーはどちらにせよ地位を失います。 ステップ7: カテゴリーポートフォリオを管理する 大企業は異なる段階にあるカテゴリーを所有します。収穫に適したカテゴリーもあれば、創出と開発が必要なカテゴリーもあります。両方が共存できる構造を整えましょう。たとえば、Google/Alphabetのようなメカニズムを用いて、お互いを希薄化させないようにします。カテゴリー収穫者には収穫を担当させ、カテゴリー設計者には設計を担当させ、その違いを理解しましょう。オープンに議論し、どれくらいの期間収穫できるかを話し合いましょう。最高の人材を集め、新しいカテゴリーを創出する方法について話し合い、ビジネスを脅かす可能性のあるカテゴリーを作り出すことを検討します。戦略について明確にし、収穫と創出にどれだけの割合を割いているかを示しましょう。新しいカテゴリーを常に探し、受け入れる文化を築き、世代を超えて企業をダイナミックに保ちましょう。最後にもう一つ：カテゴリー設計の考え方を自分のキャリアに応用できる従業員を雇いましょう。 次に、あなたがより大きく成長する方法についてお話しします。自分を位置づけるか、位置づけられるか。カテゴリー思考やカテゴリー設計についての私たちの言葉は、人生やキャリアにおいても人々に適用できます。これは、間違いなく私たちにも当てはまります。 私たちは、デイブの物語をお話ししたいと思います。この物語は、この本のための作業セッションの中で何度も取り上げられました。デイブはアイオワ州の農場の少年で、ほとんどの人が名前を知らないアイオワの大学に通っていました。25歳の時、彼は経験もなくシリコンバレーに移り、広告代理店でキャリアをスタートさせることを希望しました。彼はすぐに、ソフトウェア会社バンティブの最高マーケティング責任者であるクリストファーと一緒に働くことになりました。デイブはすぐにクリストファーにとって貴重な存在となり、クリストファーもデイブとほとんど年齢が変わらないため、二人は親密な仕事関係を築きました。 ある時、デイブは役員報酬を記載しなければならないSECの申請書の作成を任されました。その際、デイブはクリストファーが自分の10倍の給料をもらっていることを知りました。これは、年齢を重ねて厳しい努力を経て高給を得るのが当たり前だと信じて育ったデイブにとって衝撃的なことでした。そこでデイブはクリストファーのオフィスに乗り込みました。「私は他の人たちよりも一生懸命働いているのに、あなたは私よりもたった1年半年上で、この会社のCMOなのに、どうやってもっと働いたり価値を加えたりすればいいのか分からない。私はまだトーテムポールの一番下で、給料も少なくて、請求書も払えないんです。」 この時、クリストファーは、クリストファーらしく真顔でデイブを見つめ、「デイブ、ビジネスやキャリアには二つの選択肢がある。自分をポジショニングするか、他人にポジショニングされるかだ。私はこの会社でCMOとしてポジショニングしたが、君はトーテムポールの一番下にポジショニングされている」と言いました。 その後、クリストファーはサイエントに移り、デイブはトーテムポールの一番下でいるのをやめて、トップからスタートする決断をしました。彼は国を横断してボストンに移り、新たなスタートを切るために、小さなスタートアップのマーケティング責任者としての仕事を得ました。彼の目標は、企業がすべきだと言われることを実行すること、つまり市場に自分を一流のエグゼクティブとして受け入れさせることでした。これがデイブをカバリティのマーケティングを担当する道へと導きました。 この本の著者たちにとって、カテゴリー・デザインは個人的なものです。私たちは皆、望まない形でポジショニングされていた時期がありました。クリストファーは、失読症のために「愚か者」と見なされるイメージと戦っていたため、モントリオールでみすぼらしいストリートミュージシャンになっていたかもしれません。アルは今もシドニーでベジマイトを食べながらサーフィンをしているかもしれません。デイブはアイオワで牛を飼っていたかもしれませんし、ケビンはビンガムトンの地元新聞でスピーディー料理コンテストについて書いていたかもしれません。私たちは、自分自身をポジショニングしなければ、他の誰かにその権利を渡すことになってしまうのです。 伝説的な企業がカテゴリー・デザインに取り組む方法を見て、成功した人々が同じようなことをしていることに気づきました。カテゴリー・デザインは、逆境に立たされている時に成功の確率を高める戦略になり得ます。それは、自分が孤立して存在しているわけではないという考えを受け入れ、市場に特定の見方をさせるために行動を起こすことを含みます。人々が解決を必要としている問題を特定し、新しい解決策を提供することです。 それを解決するためには、ただ何かを行ってそれで十分だと期待するのではなく、真剣に取り組む必要があります。そして、異なるものの指数的な価値を活用することが、より良いものの漸進的な価値を超えることに関わっています。多くの人々は、直感的にキャリアを築くことで有名になりましたが、それはカテゴリーのデザインに沿ったものでした。ムハマド・アリは、これまでのどのボクサーとも異なる全く新しいカテゴリーのボクサーを作り上げたため、世界で最も有名なアスリートとなりました。彼はリングで踊り、巧みに人を惹きつけ、公の場では賢く率直でした。そして、彼は常に—彼の言葉を使えば—「美しい」存在でした。アリ以前に、自分を「美しい」と呼んだボクサーはどれほどいたでしょうか？マハトマ・ガンディーもただの活動家や革命家で終わることができましたが、彼は非暴力抵抗というカテゴリーを創造し、インド人たちに彼が彼らの最も深刻な問題（イギリスの支配を排除すること）を新しい方法で解決できると信じさせました。1973年の『アメリカン・グラフィティ』の後、ジョージ・ルーカスはハリウッドでただの良い監督としてキャリアを続けることもできました。しかし、彼は異なる監督へと変貌を遂げました。ルーカスはサンフランシスコ湾エリアに拠点を構え、テクノロジーとコンピュータ生成の特殊効果を取り入れ、サイエンスフィクション大作のカテゴリーの王者となりました。しかし、カテゴリーの王者は国際的なスーパースターである必要はなく、カテゴリーの王者企業もFacebookやAmazonである必要はありません。カテゴリーの王者は、私たちの生活のあらゆる層の小さなニッチに存在します。彼らは目立ち、何か異なることを行い、影響を与えるため、私たちは彼らが誰であるかを知っています。彼らの宇宙への影響は小さいかもしれませんが、それでも影響は存在します。私たちは、自分たちの人生の中で重要なカテゴリーの王者となった個人の例を考えましたが、あなたも自分の人生の中で似たような例を思い浮かべることができるでしょう。デイブにとって、化学教師のラリー・クラークは、異なる存在であることで影響を与えました。アイオワ州チャールトンのデイブの高校の環境の中で、クラークはそれまで存在しなかったカテゴリー「ライフメンター」を創り出しました。彼は「生徒が重要であり、ルールや成績ではない」という視点を持ちました。彼の提供するサービスは、ただ高校のジャングルから抜け出して気持ちを共有したい子どもたちに避難所を提供することでした。また、クラークは実際には必要のないパートタイムの仕事を子どもたちに与えて報酬を支払っていました。（デイブは、クラークのために同じ建物を約10回塗ったと言っています。）デイブにとって大きな影響を与えたのは、クラークが困難な時に常に大局を考えるように教えてくれたことでした。オーストラリアでは、アルはカウフィールド工科大学（現在はモナシュ大学と統合）で統計学を教えていたジョン・グレイのもとで最初の仕事の一つを得ました。グレイはBHPスチールのウェスタンポート工場で特別な数学ラボを運営していました。 誰もそのようなことを聞いたことがないずっと前、グレーは「ビジネスインテリジェンス」のためにコンピュータを活用するというビジョンを持っていました。彼は、製鉄所を運営する人々がデータベースに簡単な質問をし、統計的に正しい答えを得られる日を想像していました。そして、彼は西洋の製鉄会社が日本の高品質な鋼と競争できるようなシステムを構築するためにアルを雇いました。グレーのアプローチは従来のものとはまったく異なり、単に優れているだけではなく、アルにデータが新しい方法で問題を解決できることを理解させました。これがきっかけで、アルはまずオーストラリアのアメリカズカップの取り組みにデータを応用し、その後クオッカを始めることになりました。 ケビンがニューヨーク州ビンガムトンでティーンエイジャーのホッケー選手だった頃、彼はハロルド・ビームという名の年配の男性のもとで、地下室で狭いスケートショップを運営するアルバイトをしました。若い頃、ビームは全国的に競技スピードスケートをしており、町の伝説的存在でした。彼のスケートショップは、地域の真剣なスケーターたちにとって欠かせない場所でした。彼らは他の場所でスケート靴を安く手に入れることができましたが、ビームの店では専門的なアドバイスを受けることができました。ビームはエリートスケート知識のカテゴリーキングであり、ケビンはビームが既存のスポーツ用品店と直接競争するのではなく、自分自身の異なるカテゴリーを切り開くことで成功を収めていることを学びました。 モントリオールでは、クリストファーがモー・ウィレンスキーと彼の家族が運営する伝説的なデリ「ウィレンスキーのライトランチ」を見て、同様の教訓を得ました。クリストファーが父親に初めてウィレンスキーに連れて行かれたのは11歳のときで、1932年から営業しています。『トラベル + レジャー』誌は、世界のベストサンドイッチの一つに選び、アンソニー・ボーディンは彼のテレビ番組でこのデリを紹介しました。サーバーにマスタードを抜いてくれたり、サンドイッチを切ってくれたりと頼んでも無駄です。ウィレンスキーでは、誰もが同じように扱われます。マクドナルドやサブウェイ、スターバックス、その他の巨大チェーンレストランの台頭も、このデリの地位には影響を与えませんでした。ウィレンスキーは、妥協のない視点を持つ一家の献身によって支えられた、唯一の店舗でのカテゴリーキングとして君臨しています。彼らは異なるレストランのニッチを設計し、強力な視点を持つ小さな地元ビジネスが逆境を乗り越え、時を超えて、国の宝となることができることを証明しています。 人生のカテゴリーデザイン 前の章を読んでいると、カテゴリー設計が日常生活にどのように適用できるかを考えたかもしれません。しかし、そのアイデアをより明確にするために、ここで本書で議論した原則を簡単に振り返り、それをあなた個人に合うようにアレンジしてみましょう。人々は企業が行うすべてのことをするわけではありませんが、いくつかの原則を取り入れるだけでも、目立ち、より効果的になり、需要が高まる手助けになります。全体のアイデアは、以前よりも大きくプレイすることです。カテゴリーは戦略です：あなたの周りの空間は、あなたの成功にとって、あなた自身やあなたができることと同じくらい重要です。 新しい問題解決の方法を定義する際、あるカテゴリーを作り出すことが重要です。これまで存在していた問題を新たに解決する方法を示したり、人々が気づいていなかった新しい問題を定義したりします。問題をうまく表現できれば、人々はあなたがその解決策を知っていると考えるでしょう。もしラリー・クラークがデイブの高校に存在しなかったら、生徒や親たちは学校のコミュニティに必要な「ライフコーチ」としての教師が欠けていることに気づかなかったかもしれません。クラークは自らの行動によってその欠けている要素を特定し、それを解決できることを示しました。それが彼の価値を高めたのです。世界中の学校やオフィス、組織には、解決を待っているユニークな問題や、もはや効果的でない方法で解決されている古くからの問題があります。カテゴリーを始めてその王者となる最良の方法は、そうした問題の一つを見つけて簡潔に定義し、他の人々にもあなたと同じようにそれを見てもらうことです。そうすれば、他の人々はあなたがその問題を解決できる人物だと認識し始めるでしょう。企業においては、カテゴリーの王者がそのカテゴリーの経済的利益をほとんど独占すると言われていますが、個人レベルでも同様のことが起こると確信しています。特定の問題を解決するための頼りにされる人物としての評判を築けば、他の人々よりもはるかに需要が高まります。個人の経済的な観点から見れば、重要なリーダーシップの機会を与えられたり、大きな問題を解決するために最初に呼ばれたり、友人たちから意見を尊重されて最初に連絡を受けたりすることがあるでしょう。 自分のカテゴリーを見つけるには、企業は通常、市場の洞察（新たに解決すべき問題を見つける）か、技術の洞察（新しいものを発明し、それを問題に適用する）から始まります。ジェフ・ベゾスはアマゾンで異なる表現をしています：自分のスキルで解決できる新たなニーズを特定するか、自分の持っているスキルを見つけてニーズを探すというものです。いずれにせよ、そのような考え方は自分のカテゴリーを見つける方法に応用できます。自分のスキルや知識を考慮し、それに対する未充足のニーズを探しましょう。もしその問題を解決する能力がないなら、必要なスキルを身につけるためにコースやレッスンを受けるなどして学びましょう。ベゾスの考え方には調和の感覚が内在しています：ニーズはスキルと一致し、スキルはニーズと一致しなければなりません。もしあなたが解決できない問題を特定しても、それは役に立ちません。アマゾンが世界が本当に必要とする新しいタイプの建設クレーンを特定しても、役に立たないのと同じです。 個人のカテゴリー戦略を考える際には、常に「異なる」と「優れている」の違いを忘れないでください。「優れている」を求めると、他の誰かの領域に踏み込むことになり、常に注目を集めるために戦わなければならず、自分が優れていることを証明しなければなりません。「私が一番だ」と言う二人のうち、一人は嘘をついています。「異なる」を求めると、他の誰かのはしごを登るのではなく、自分自身のはしごを作り、その一番上に自分を置くことになります。それは簡単な道ではありません。実際、異なることは挑戦的な道であることが多いですが、最終的には… あなたは常により良いものを求めて戦うよりも、より有利な立場に立つことができます。バースツールの脚を三本同時にデザインすることを考えてみましょう。確かに三角形かもしれませんが、私たちは常にバースツールのメタファーに戻ります。ビジネスにおいては、素晴らしい会社、製品、そしてカテゴリーをほぼ同時にデザインすることが重要だと考えています。これは個人にとっても良いアドバイスだと思います。自分自身、できること、そして自分が属するカテゴリーを一緒にデザインしましょう。自分をデザインすることは、自分の信念や、自分が行うことや関わるカテゴリーに合った生き方を育むことを含むかもしれません。「製品」をデザインするとは、すなわち自分のスキルを磨くことです。そして、自分の能力に合った空間をデザインしつつ、同時に自分を挑戦させるようにしましょう。 企業の価値は主に三つの要因に依存しています。第一は、そのカテゴリーの潜在市場です。第二は、そのカテゴリー内での企業の位置です。なぜなら、王者が経済の大部分を占めるからです。そして第三の要因はパフォーマンスです。つまり、王者がそのカテゴリーに対して約束を果たせる証拠です。この公式のバージョンは個人にも当てはまります。あなたの価値は、あなたが行うことの潜在市場、あなたの市場内での位置、そしてあなたが約束を果たせる証拠によって影響を受けます。この三つは相互に作用します。もしあなたが大きなことをしようとして、実際にはそれを実現できない場合、苦労することになります。もしあなたが一貫して成果を出しているが、カテゴリーの潜在能力を拡大しない場合、成長しないかもしれません。キャリアの決定をする際には、これら三つの要因を考慮に入れましょう。活動のコンテストで勝つことでキャリアのカテゴリーの王者にはなれません。10年の仕事は必ずしも10年の経験とは限りません。キャリアを意図的にデザインすべきものと考えてみてください。あなたが行うすべてのことは、問題解決者、クリエイティブアーティスト、またはビジネスの最高のクロージャーとしての個人ブランドを構築するための一つのレンガとなるべきです。活動によって自分を定義するのではなく、あなたの人生に実質的な影響を与える結果を生み出し、それを使って自分自身のリーダーシップと価値のカテゴリーを創造しデザインしましょう。 視点を育てること：ここでは、心理学者のカウチに自分を置くことになります。カテゴリーのデザインプロセスにおいて、企業にとって最も重要な作業の一つは、その視点（POV）を明確にすることです。この作業は、企業の精神を深く掘り下げ、その企業がなぜ存在し、世界に何をしたいのかという質問を探求することを含みます。POVの演習を行うことは非常に明確さをもたらします。あなたは自分をどのように定義し、世界に対して何を意味したいのか？人々にどのように見られたいのか？あなたが解決できる問題は何で、その解決方法は？それを書き留め、プレゼンテーションのように洗練させましょう。もしあなたが自分を売り込むために10分の時間があったら、あなたのPOVを通じて誰もがあなたを理解できるようにするのです。あなたのPOVは、あなたがどのような人であるか、何があなたを特別にするのか、そしてなぜ人々があなたに関心を持つべきなのかを定義します。そして、もしあなたが自分のPOVに従って生きるなら、正しい人々を引き寄せるでしょう。 あなたの人生に正しい人々を引き寄せ、間違った人々を遠ざけることが重要です。市場を条件付けること：優れたカテゴリーデザイナーは、市場を条件付けて、企業が持っていたのと同じ「アハ体験」を提供します。もしあなたが他と異なり、人々が自覚していない問題を特定しているなら、市場は本質的にあなたに対して準備ができていません。市場は、あなたを受け入れるために条件付けられる必要があります。誰もiPhoneが必要だと気づかなかったのは、Appleがそれを示すまでのことでした。「作れば人は来る」という考え方は、通常は通用しません。Appleは、iPhoneが解決する問題を消費者に理解させる必要がありました。「それにアプリがある！」というCMを覚えていますか？あれは、Appleが市場を条件付けて問題を理解させ、iPhoneをその解決策として見せるための方法でした。あなた自身についてのCMを流すことは難しいかもしれませんが、市場を条件付ける方法はたくさんあります。職場では、重要な上司への報告や同僚へのプレゼンテーション、LinkedInやTwitterでの自己表現などが考えられます。情報を広める手段は常に変わりますが、重要なのは「情報を広めること」です。そして、強い視点を持っていれば、明確で人々の頭に響くメッセージを持つことができます。結局のところ、あなたは人々の脳内のシナプスを再配置し、彼らがあなたが定義する問題を見て、あなたをその解決策として考えざるを得ないようにしようとしているのです。 エコシステムをデザインすること：優れたカテゴリは、その王の周りに健全なエコシステムを築きます。企業にとって、エコシステムは顧客、サプライヤー、開発者、パートナー、そして実際のコミュニティやバーチャルコミュニティを含むかもしれません。エコシステムは王に依存し、王が行うことを拡大します。人々もエコシステムを必要とします。個々のカテゴリの王は、支持者、フォロワー、パートナー、同僚のコミュニティを築くのが得意です。意図的に行いましょう。信頼できる人々に囲まれ、自分自身よりも彼らを大切に扱いましょう。会社の壁を越えた絆を形成してください。カテゴリがカテゴリの王を作るように、他の人々があなたの成功を助けます。これらの人々は、あなたがキャリアの残りの期間にチームを築く相手であり、あなたのポジショニングを助けてくれるでしょう。 雷撃を引き起こし、動員すること：企業がカテゴリを確立し、自らを王として位置づける際、彼らは市場を驚かせ、注目を集めるための集中したエネルギーである「雷撃」の日付を設定します。雷撃は、企業を動員するための強制的な要因として機能します。マーケティング担当者からエンジニアまで、全員にとっての厳しい締切を作り出します。彼らは雷撃に向けてすべてを準備しなければなりません。個人にとって、雷撃は大きな動機付けとなり、人生を変える出来事にもなり得ます。雷撃は、音楽の演奏から職場での大規模なプレゼンテーションまで、さまざまな大きな公の目標を指します。その雷撃の日付が設定されると、実現に向けて動員しなければなりません。締切は物事を実現させます。 自分を確立し、その後カテゴリーを拡大せよ： アマゾンは本を販売することから始まり、その分野で成功を収めた後、他の小売分野へと拡大しました。初日から「次世代の最も強力な小売業者になる」と宣言したわけではありません。伝説的なカテゴリーの王者たちは常に自らのカテゴリーを拡大する方法を探し、その可能性を高めています。これは人々にとっても良いアドバイスです。これが成長し、新たな機会を開き、自分自身への需要を生み出す方法です。もしあなたが小さな会社でプロダクトデザイナーのカテゴリーの王になったなら、次は大きな会社に移る時かもしれません。もしあなたが町で最高のキッチンリモデル業者であれば、今度は家全体のリモデルに挑戦する時かもしれません。自分の地位を基にして外に広がり、上へと進み、自分のスキルに合ったニーズを探すか、そのニーズに合うスキルを身につけましょう。自分が「完了した」と感じるまで、カテゴリーの創造者であり続けましょう。それは、自分が満足できる市場規模のカテゴリーの王になった時です。その後、カテゴリーの創造者から収穫者へと転換しましょう。町での家のリノベーションのカテゴリーの王でいることが、あなたを支えるのに十分かもしれません。そうなったら、実行に集中し、利益を上げ、顧客を喜ばせ、違いを生み出す時です。そのカテゴリーを駆け抜け、良い印象を残しましょう。ラリー・クラーク、ジョン・グレイ、ハロルド・ビーム、モー・ウィレンスキーのような人々が成し遂げたように。カテゴリーの王者は、海賊、夢想家、革新者としてスタートします。本当に伝説的な王者は、英雄としてその場を去ります。 本は面白いものです。読者の手に渡ると、それは一つの完全なパッケージとして存在し、時間から切り離されます。つまり、本の制作過程で起こったすべての出来事とは無関係です。初日からこの本に書かれているすべてを知っていたかのように思えるかもしれませんが、実際はそうではありません。私たちは、シリコンバレー、カテゴリーの王者、そして「雷撃」のような戦術についての暗黙の知識を持って本を始めました。データリサーチに取り組み、カテゴリーの王者たちの創業者にインタビューし、他の多くの企業や個人を研究しました。その作業をかなり進めた後、私たち4人はサンタクルーズのクリストファーの家で定期的に集まるようになりました。私たちは本の中の概念について1日か2日話し合い、長時間一緒にいることでお互いのアイデアを基に新たな魔法を生み出しました。私たちは、そうしたダイナミックなやり取りがビートルズをジョン、ポール、ジョージ、リンゴ以上の存在にしたのだと想像し、自分たちを褒めていました。各セッションの後、ケビンは私たちが言ったことを文書にまとめ、全員と共有しました。それを紙に見ることで新たな議論が生まれ、アイデアがさらに良くなりました（少なくとも私たちはそう思っていました）。ケビンは再び別の執筆に取り掛かりました。 数回のサイクルを経て、私たちは一つの章を締めくくり、次のトピックに移ることにしました。その過程で、私たちは存在論的な「アハ体験」を得ました。私たちは自分たち自身のためにカテゴリー設計を行っていたのです。クリストファー、アル、デイブは、何年も企業に対してカテゴリー設計の多くの要素を実践する方法をアドバイスしてきましたが、自分たちのカテゴリーを本当に設計したことはありませんでした。他者にカテゴリー設計の方法を説明するために一緒に取り組む中で、私たちは「自分たちのドッグフードを食べる」ことを強いられました。この本の方向性を定めるためには、カテゴリー設計のカテゴリーを定義する必要がありました（そうですね、これは少し奇妙で、『インターステラー』のシーンのようです）。私たちは解決しようとしている問題を理解しなければなりませんでした（カテゴリー設計は、企業が「より大きくプレイする」必要性を助け、成功の確率を高めることができます）し、視点を考え出さなければなりませんでした（これは基本的に第1章から第3章にあたります）。この本の出版は私たちの雷の一撃であり、私たちを動かして仕事を進め、締切を守るようにしました。最終的に、この本は私たち自身のカテゴリー設計プロセスから自然に生まれた成果物です。したがって、カテゴリー設計の学問が、カテゴリー設計の学問についての本を生み出しましたが、もしこの本を作らなかったら、私たちはカテゴリー設計を深く理解することができなかったでしょう。 なぜこれをお話しするのか？主に二つの理由があります。第一に、私たちはあなたが経験していることを理解しています。カテゴリー設計は私たちを考えさせ、脳が痛くなるほどでした。それは私たちを本当に一生懸命働かせ、長い間避けていた自分自身に関する質問の答えを探させました。しかし第二に、それは価値がありました。私たちは、カテゴリー設計が明確さに至る発見のプロセスであることを知りました。それは単に製品を生み出すだけでなく、私たちそれぞれが自分の仕事においてより良くなり、最終的にはより良い人間になったと感じています。また、私たちをより親密にしました。私たちは動員の章で、プロセスの強度が組織を引き裂くか、結束させるかのどちらかであると言いましたが、私たちには後者が起こりました。全体として、カテゴリー設計は私たちを、他では一人で歩んでいたかもしれないより啓発された道に導いてくれたと感じています。本を完成させるためには、レシピをいじるのをやめ、私たちの作業を凍結し、このパッケージにまとめる必要がありました。しかし、ここで探求しているアイデアについては、私たちはまだ学び始めたばかりだと感じています。私たちは、サンタクルーズの太陽の下でさらに多くの質問をし、それについて考え、議論し、そして多くの海賊、夢見る人、革新者がより大きくプレイし、宇宙に小さな痕跡を残す手助けができることを楽しみにしています。 もう一つのこと…私たちは、本の最初に提示された質問に答えたことを確認したいと思います。もし読んでいる間に気づかなかった場合のために： - 彼らはすべて、またはかつてカテゴリーの王でした。 - 彼らは両方とも継続的なカテゴリー創造の機械です。少なくとも、私たちはAppleがそうであることを望んでいます。 - より良く勝とうとするが、異なることを試み、どちらもうまくいっていない。 - どの企業がカテゴリー設計を適用し、フライホイールを構築するかによります。 そうですね、彼はそうだったからです。カテゴリーが新しい戦略です！